机制与流程为什么是人力资源规划的范畴？

在企业运作管理中，机制与流程是非常重要的工具，如果设计不合理，轻则导致运作效率受阻，重则可能使企业的发展受到严重影响。我们日常见到最多的都是采取“打补丁”的做法来建机制与流程—缺什么补什么，急需什么制作什么。这样做出来的机制与流程，能解决眼下的一些紧急问题，但同时也会为企业今后的发展埋下重大隐患。

我们举个例子。

深圳市在上世纪八、九十年代，为了发展，在很多地方都建了工业区。工业区建设快了，就遇到一些连锁问题：用电不足，用水不足，环境污染严重，交通严重拥堵等。而当时的每个镇，为了解决这些问题，就是采取的“打补丁”的方式—电不够用了，就铺设一趟专线；水不够用了，就再铺设一条水管；污染严重了，就在企业内部弄一块地建一个污染物处理区… …

后来，我们就会经常看到有人在马路边上挖通道—这个星期刚刚埋完通信电缆，下个星期就又挖开埋水管；今年刚刚铺设完消防管道，明年又挖开铺设高压电缆，那个时代，公路也基本上是三、五年就重新大修一次，路重新修完交通看起来好了一点，但不久就又回归拥堵时代。… …

这不仅造成了重大的资源浪费，还导致彼此之间干涉影响，有时挖通道时，要么把水管挖坏，要么把电缆挖断，致使本来资源紧张的情况经常受到更大的影响，那时，几乎每家工厂都要自备柴油发电机组，为的就是防止用电紧张时影响生产。

因为城市建设与发展的战略与机制流程规划没有有效衔接，表面上一片繁荣，背后却是灾难重重。在那个年代，安全问题、交通事故、停水停电、打不通电话、火灾等紧急事故是我们在大街小巷最容易看到的景象。

进入21世纪后，政府对深圳市的发展战略重新做了规划，对机制流程与城市建设也进行了系统性的规范，慢慢地，我们就很少见到那么多紧急事故了，并且到现在，每修一条路时，都会预先将后期可能用到的通道预留出来，除了修地铁之外，我们极少看到在马路边上挖通道影响交通的事情发生了，火灾、停水停电已经成了罕见事情。

在企业管理中，有个紧急-重要矩阵：

紧急-重要矩阵

如果急什么，就做什么，这种思维模式导致的结果就是：企业里一天到晚大家都很忙，因为着眼于眼前和手边的事情，导致人们的工作方式、思维惯性与行事风格与资源管理上，都聚焦于“紧急”之上。必须会导致很多重复建设、顾此失彼的事情发生。

而事先规划的目的，就是最大限度地杜绝紧急的事态发生，把有限的资源从宏观上进行布局，减少浪费和重复建设，控制冲突。企业的机制与流程建设上，我们可以从城市规划管理中借鉴到经验与方法，系统性地设计、建设与改善，还能预防当下我们看不到的风险和问题。

在人力资源管理中，“预则立，不预则废”，之所以要做人力资源战略与人力资源规划工作，就是站在更宏观的层面，用更高的视角来洞悉企业的发展规律与可能遇到的问题，并将之提前做好资源的分配与信息的应用，提前防范风险和问题的发生。

机制的规划

那么，我们如何做机制的规划呢？这需要一张机制规划图。

前面我们提到，企业的战略、企业文化、人力资源战略都梳理完成了，每个要项都有了系统性的资料与信息了。在此基础上，我们需要绘制一份机制规划图，这个机制规划图就是为了达成企业的战略，保障企业文化的有效落实，需要哪些机制来支持。

绘制完机制规划图以后，对照我们当前的所有机制(制度)，逐一与以下三个问题进行深入的研讨，并形成关键信息对照表：

1、当前的机制是否具有系统性：不是单一为了解决某个问题而设的，而是与企业里其他机制相互呼应，形成生态？

2、当前的机制未来5~10年是否仍旧具有可行性：机制一定是要服务于企业的长远发展与战略的，而不是为了方便某个部门开展自己的工作。如果当前这个机制甚至有违反国家相关法律法规的，必须尽早修订，以免为企业的发展造成负面影响。在机制建设上，员工们最怕的就是经常改制度，不仅让他们无所适从，还会导致管理上混乱、部门间各自为政、山头林立的现象。

3、我们还缺少哪些预防性或支持性的机制：吸引优秀人才加入，保留成长型人才，以及与同行竞争人才方面，我们是否比友商们先行一步，致人而不致于人。

做完这三步，我们就可以形成一份企业机制诊断报告，以这份报告为基础，与企业决策层展开讨论，达成共识，最后输出企业的机制规划，并以项目的形式确定每个机制的责任人、技术支持、顾问、质量支持与相关人、资源配置、时间表等内容。

机制规划完成后，还要严格杜绝各个组织或部门随便设立制度的习惯，所有制度的建设与执行，必须纳入到机制规划范畴，并且严格评审与受控，最大限度地减少制度的数量，杜绝短视、各自为政和相互矛盾的制度的出现。

流程的规划

流程的规划，主要作用有三个：

第一，严格控制流程节点。

企业里的流程，多数其实都是很粗糙的。该有的控制点不足、审核点过多、审核人对审核内容不清楚或者不履责。虽然流程具有一定的时效性，随着环境的变化，流程就会做出相应的调整。但其背后的原理与关键环节，仍旧是需要进行明确的。

第二，对流程的四类人进行明确。

每一个流程节点上一定有四类人，他们是：执行者、顾问、质量管理者、受益人（接收人）。我们在企业里看到的多数流程只关注执行者和接收人，对顾问与质量管理者的忽视，导致了流程的进度与质量，进而影响到整个流程的效率。

执行者：就是实施这个流程的人，也是上一个流程节点的受益人（接收人）。负责实施本流程的一系统工作，按质按量输出结果给下一个节点上的执行者。执行者对本流程的最终效果负责。

顾问：为执行者提实施方法、方案与资源支持。为这个流程的效率、进度负责。

质量管理者：为本流程提供技术与质量支持。为这个流程的质量负责。

受益人（接收人）：验收这个流程的最终产出，如果效率、进度或质量出了问题，直接追责到顾问与质量管理者。出了问题时，受益人不直接追责本流程的执行者，是因为多数流程出问题无非就是效率问题和质量问题，如果执行者自己有能力解决这些问题，也不会输出有问题的结果；既然已经出了问题，那找他本人的效率就不如找顾问或质量管理者来的高。我们很多企业里在流程结果出问题时，当事人与流程的执行者进行持续的沟通，往往事倍功半，严重的甚至发生冲突。

第三，对流程的设计进行规范。

流程就如同我们见到的公路。有国家高速、有高铁、有普通铁路、有省道、有市道，甚至乡道。我们在流程规划时需要明确三个等级的流程：

1）企业战略级别的一级流程。由企业最高决策者负责。

2）企业常规运作的二级流程。由流程的主要责任方负责。

3）关键运作中的三级流程，即我们常说的子流程，由项目负责人负责。

这三个级别的流程什么时候建设完成，要达到什么样的效果，如何测试、如何验证、如何推进、如何落实，甚至优化。这三类流程都要纳入到企业的宏观层面来思考，以避免后期运作中经常修改流程的不利情形发生。

当然，流程的执行也要遵循验证、评审、试行，最后发行（受控）的流程，以确保流程的科学性和合理性、可行性。