去激励人，别去收买人

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作者 | 朱翔

责任编辑 | 苏打

第  5010  篇深度好文：3695 字 | 6 分钟阅读

对于大多数组织和管理者来说，激励是个既重要又困难，还很敏感的话题。

说重要，因为激励是事关能否留住好员工的一项基础工作，更是最能够体现组织价值观念的重点工作。

看似你是在激励某些个体或团队，但是本质上你是希望更多员工对此心向往之，能够主动向这些榜样看齐。

一个组织或管理者为什么激励，向什么人群倾斜，为哪些行为、贡献和特质而激励，使用何种激励方式都是组织价值观念最直接的体现。

说困难，因为人的动机、需要太复杂，绝不是仅仅靠钱就能满足。

因为认知的差异、需求的多样化，从来就不存在能够让所有人都满意或者一劳永逸的激励方式。

在激励的过程中，大概率会出现激励的边际效用递减、“审美疲劳”等问题。

说敏感，因为激励这件事关乎公平，要明确“努力与绩效”、“绩效与激励”和“激励与需要”三者的正向关系，否则激励的效果也将大打折扣，没准还会有副作用。

比如精心策划却遭受失败的员工同样要奖励（这里的奖励不是一定是发钱）；因为外部环境的巨大变化带来绩效结果，要客观奖惩，确保那些主动承担了巨大风险或承担了职责外任务的员工，如果结果没有预期理想时，不用受到过度的处罚等等。

图：激励有效性背后的三组关系

那么作为中基层的管理者，那到底该如何激励他们？

为获得或保留高素质人才，很多企业不惜“一掷千金”。

物质激励在一定范围内确实可以有效地刺激员工并提升业绩，但长期只采取物质激励的手段，就可能从激发员工成为收买员工，产生意料之外的副作用。

这是为什么呢？

1.过度强调物质激励往往会让下属关注立即获得回报的活动，而产生短视效应，对见效慢、需要长期投入的面向组织未来的重要工作视而不见。

2.过度的物质激励，特别是用钱收买员工承担额外工作或临时性任务，短期可能有效但长期却会培养员工的一种思维习惯——凡事都要谈钱。

3.过度的物质激励也会产生激励的海洛因效应，随着员工收入增高，需要更多、更大的激励才能提起他们的兴趣。

4.物质激励措施如果过分强调个人收益，会减少了社会性行为，比如团队合作或跨部门协作，让每个部门自扫门前雪，只做对自己收入有贡献的工作。

5.使用不当的物质激励会改变人们对道德行为的期望。

6.过度的物质激励可导致人作弊、投机取巧，特别是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情况下。

今天无论你是吸引外部的优秀人才，还是希望充分激励内部的关键人才，都需要认识到一个现实：人与人都是不一样的，每个人的需要都会有所差异，不要寄希望于一种激励适用于所有的人。

知名的领导力评鉴专家风里（李峰）老师通过长期大样本的人群研究，总结出六种基本的职业价值需要，每个人在这些需要方面可能同时存在，但又有1-2项需要占据主导地位。

识别并满足这些主导价值需要，往往就能够更好地吸引并保留这些人才。

表一：员工职业价值观

今天我们有很多的企业喜欢追逐潮流，在激励方式模仿知名企业的做法。

原因在于自从实行了弹性工作时间，开会总是人不齐，每个人都有自己喜欢的作息时间。

至于理发的福利，本意希望员工在加班之余放松一下，结果演变为很多人周末打车到公司就为了免费理个发。

看起来很诱人的激励方法，为什么会出现这么多意料之外的事情？

德鲁克在其著作中对激励提出一个非常犀利的观点：脱离工作本身谈激励，很滑稽。让员工在工作中切实获得成就，是管理的主轴。

如何通过工作本身激励员工？

这需要激发员工的内驱力，而非通过物质手段。结合哈克曼博士的研究，激励力 = [（技能多样性 + 任务完整性+任务价值感）/3] × 自主性 × 工作反馈。

表二：哈克曼博士的工作特征模型

在技能多样性的方面，“多样性”可不仅仅是高大上职业的专利，那些自主性很低的工作，也能为“多样性”创造新领域。

但是这一切其实都源于他自己的内驱力。

在那些护工中间，他是最有学习意愿的那一个，并且他总是以此为傲，也很受用我们这些病人对他的表扬。任务的价值感会让人觉得这件事情与众不同，能够体现自己独特的价值。

对于管理者而言，最大的福音在于价值感是可以人为植入的。

“你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界?”1983年乔布斯对时任百事可乐公司总裁的约翰·斯卡利说了这样的一句话，彻底打动了对方。

找到团队成员利益目标之外最关心的事情，提出高远的愿景，诸如荣誉、真相、爱、公正和美，创造机会让员工看到工作全貌和终极价值，以上这些都可以有效地激励下属。

自主性也是一个非常重要的激励因子，通俗点说就是关乎我能否对这件事情全面负责，用我自己的方式去开展工作。所谓自己的方式通常包括工作内容、工作时间、工作方法和工作团队四方面的自主。

用随时随地的反馈替代“秋后算账”式的对话，也是重要的激励方式。

想想对于很多专业技术人才，有的时候对他们作品、方案提供有价值的反馈，或者在技术上进行指点所产生的激励的效果比发点钱更加有效。

还有认可激励——经常性诚挚地向员工表达赞美与感谢，能够激发他们把事情越做越好的信心。

前段时间正好遇到一个老朋友，他在一家装备制造企业做设计部主任，手下带领了20多人的设计开发团队。

团队中有几位资深工程师，尽管他们经验丰富，也都是解决疑难问题的好手。

但岁数偏大、工作中按部就班，思维固化，充满钝感；对很多事情都不关心、无所谓；不愿意加班，不愿意改变原有工作习惯；甚至还有人对公司的新管理方法公开抵制，经常发牢骚，传播负面情绪。

最近一年以来他们工作节奏和公司要求格格不入。尽管朋友觉得他们“油箱里还有油”，但面对公司愈发高的绩效指标，他陷入深深的忧虑，到底该怎样激活这些老员工？

朋友说也咨询请教过很多其他人，大家给他支招无外乎几个方面：

加强考核，一视同仁，在这些人里面直接干掉几个；

这些人如果水平高、又有历史贡献，那就供起来，先养着呗；

部门奖金包里面和其他员工拉开差距，刺激下他们。

在面对员工激励的问题时，我们往往最容易抡起胡萝卜加大棒，感觉激活佛系员工都是可以通过物质刺激或考核的“紧箍咒”破解。

但事实上，激励人心是没有简单的答案。比如对于这些佛系老员工，简单的干掉不一定是最好的方式。

因为这些资深的工程师往往都掌握着公司的核心技术，换个公司可能摇身一变就成为公司的重要竞争对手；另外，佛系老员工可能对物质激励的变化，也没有你想象中的敏感，宁愿收入不提升，也希望少担责、少干活。

我反问了我这位朋友一个问题：对这些资深工程师的真实需要，你是否清晰，并采取相关的举措？

激励的本质不是收买员工，更不是抡起大棒利用员工的恐惧去管理，而是对人的需求的激发、梳理和引导。

深入交流后，朋友发现这些资深的工程师其实各有各的苦恼：

大多数的佛系员工背后都有长期被忽视的需求。

如果他们还愿意和你念叨抱怨下，反而说明他们还很在乎你；更多人需求长期得不到满足，就采取了“自我补偿”的方式，比如降低工作标准、降低效率、经常请假，活得越来越佛系。

最后，针对那些资深工程师的激活，我给了朋友一些建议：

这个时代不需要更好的管理，而是需要自我管理的复兴，最好的激励是让员工能够自觉自愿、竭尽全力发挥自身潜能。

这既需要从组织层面建立科学的激励机制，又需要管理者真正 “把下属当人看”，关注员工多样化的需求，让员工在工作中有所成就！

管理者走过最初创业阶段，如何将团队进化到有序的组织？又该如何提升管理能力，摆脱忙碌但低效的窘境？从平庸到卓越，怎么实现这一跨越？

康至军，《德鲁克论管理》译者，HR转型突破中心创始人、著名人才经营与组织发展专家，曾服务过腾讯、百度、快手等大型企业，在团队管理、组织变革领域有着丰富的实践经验。

为了帮更多人掌握德鲁克的关键精华，打造活力组织的关键杠杆，摆脱忙碌但低效的窘境。康至军老师联合更新学堂，融合20年管理与创业实践经验，推出这门进阶管理能力的《德鲁克管理精粹18讲》。

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