集中采购之【重点供应商筛选】

近十年日企“抗战”结束，进入国内民营企业的第一个任务就是【集中采购】。

集中采购包含需求集中，采购集中，管理集中，供应商资源集中四种形式。

无论哪种形式，都会牵扯非常多的利益部门，想要顺利快速地推动起来，与利益相关方的沟通与合作就显得非常重要。（如何沟通与协作，取得相关方的配合，后面专栏会展开技巧）

以上四种类型，一般会分阶段进行。我们做的第一弹是管理集中与供应商资源集中。 

前公司：日企，成立于80年代，总部东京，子公司全部是自建而成，属于同父同母，生产着同一产品。分布在全球日本，美国，德国，泰国，越南，捷克等七个国家，20几家子公司。已经非常成熟，体系，管理相对健全。看似一切强大与健全的企业，它的优势恰恰也可能是他的劣势。一旦时代变化快了，盘子越大，越难转变。很多地方是跟不上时代或者说难以调整的。

如果把采购分为四个阶段，那么日本总部是处在3.0阶段向4.0阶段转型或者说迈进的道路上的。然而，旗下的分子公司还在2.0向3.0转型，且转型非常艰难的阶段。

三年的日本工作经历，让我学到了很多对工作，对企业，对个人有用的工具和管理理念。

如：5S管理，三直三现，QC七大管理，报相连，三色管理法，供应商早期介入，推行VA/VE，集中采购，业务连续性管理，与供应商建立长期合作伙伴关系等等。

3.0阶段成本优化，绝不是采购一个部门可以完成的，需要做好跨部门沟通，人和尤为关键。然而就在这个时期，集团内部高层与高层间，部门与部门间，同事与同事间，矛盾层出不穷。子公司一心想要脱离总部的管理，阳奉阴违；董事长对地方高层不信任，逐渐剥权。高层的大幅变动，让这些经理人各个明哲保身，缺少大局观，不求有功，但求无过。再加上，国内工厂缺少过硬的技术，信息化与管理能力欠缺，关键时刻，没有能够主持大局，敢于担责的人做主导，导致成本优化的道路痛苦而漫长，始终不能出高绩效。

如今，进入了民营企业，再做集团整合才意识到，现在做得好的民营企业无论是规模上还是公司文化以及管理上并不比外企差。

如果说魏蜀吴分别是占据了天时，地利，人和。

那么我的前公司就是占据了天时（乔布斯时代），最缺的是人和。

而现在的公司则是占据了天时（智能时代，国家支持），地利（位于G60科创走廊），人和（客户认可，员工认同感强）。

相同之处在于：都是行业内的领军者，属于大集团公司，旗下分子公司20家以上。

不同之处在于：

现任公司，子公司大多是收购过来，属于同父异母。有的尚处在对赌期，还不适合插手管理，有的刚接手过来，需要磨合。

各子公司分布在同一行业的不同细分领域，产品不同，不仅管理存在差异，能力水平也参差不齐。

政府支持，员工积极主动，各分子公司对资源共享的渴望等等。

现在的【集中采购】，简短的4个字，包含了35家分子公司的采购业务，涉及至少60名采购的业务量，数据整理与分析是一个相当大的工程。而且集团并未使用统一的信息化平台，各家系统化程度也不同，所以数据的整理与分析，更多靠的是人。

但正因为处在这样一个集团规模扩张，高速成长的转折点，才有了做创始人的机会。

比如一个组织构架的建立，一套审批流程的开发，集团内各种游戏规则，流程的制定等等。

要想推动集中采购，取得相关方的配合，我们必须要有目标有方法的推进。

首先我们对各分子公司的数据进行了收集和分析，并制定了如下成本优化计划。

（涉及到公司具体内容或数据只能做一些特殊处理，后面会做专题介绍，此处还望理解）

第一枪就是削减供应商的数量。

我们有800多个品牌，供应商700多家，相当于1个品牌1.5个供应商了，供应商数量严重过剩。我们要做的第一步就是供应商数量削减。

那么哪些供应商是我们关注的重点，哪些是我们需要削减的呢？首先需要进行重点供应商的筛选，然后进行品牌，数量，金额的合并，降本效果立竿见影！一年购入10个亿，只要降低1%，就可以节省一千万。一千万是什么概念呢，集团用量排名第17位的莱尼电缆，我们集团子公司可以免费使用一年。 

重点供应商的筛选，我们分为七步完成。

包含产品，品牌，供应商等名称的叫法以及写英文还是中文。

各公司叫法不同，操作因人而异，就会出现，同样是费斯托，有的写费斯托，有的写FESTO，

有的写公司全称，有的写公司简称等等，一旦数据上万条，处理起来将会是一个很大的工作量。如果不解决，则统计出来的数据不准确。

在集团化信息化平台未打通，集团料号未统一的情况下

解决办法：做好模版，统一名称写法。

集团一个系统，料号统一这是趋势，也是必然结果，所以我们也启动了新系统的导入与集团编码统一的建设活动。这个没有一年半载，也是难以实现的。（具体做法后面专栏也会介绍）

做好产品分类，如机械类，电气类等

找准一个中心，多维度展开

以品牌还是以品类为基准，这个因公司不同而不同。由于我们多是机械和电气元器件，涉及品牌较多，且重复性强，以品牌为基准聚焦。 

二八法则，聚焦在金额占比80%，而品类数量占比不到10%的品牌上。统计原产地，金额，占比，排名，对应子公司，供应商数量，风险高低。品牌在子公司的占比，对应的主要产品，每种产品在品牌中的占比等。

找出共用品牌，至少2家共用

按照ABC类，给供应商分类，找出各品牌在供应商中的占比，以此为品牌聚焦供应商，分散在其他公司的量全部集中在一到两家供应商上。

制定初步整合策略，确认整合前后的金额变化，这是商务降本中谈判的最大筹码，数量就是力量！注意：供应商的取舍要考虑到供应商的通用性，即供应商分别对应哪些子公司，在子公司占比是多少来进行供应商的合并与删除。

最终，购入金额大，品牌占比高，通用公司多的供应商自然是重中之重！

当然，这是理论数据，主要帮助我们聚焦。最后我们还需要考虑市场行情，判断与供应商的博弈能力，供需关系，以及这其中的各种错综复杂的关系。这个就需要得到各分子公司的配合，一起讨论并决定供应商的去留，拜访顺序，谈判策略以及牵头进行内部技术检讨，参与商务谈判。

如何调动分子公司及相关部门的积极性，获得他们的认可及配合，进一步开展集中采购-成本优化工作呢？敬请期待下节讲解-集中采购之【跨公司沟通】。

延伸阅读：

观点丨你是采购“主角”还是被“踩够”的跑龙套？

作者为姜宏锋老师灯塔讲师培训计划学员，欲进一步了解灯塔讲师培训计划详情请扫描以下二维码添加助理微信。

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