不要做中台！不要做！不要……要

最近中台太火了。突然火的事情一定不冷静，我来灭灭火。

中台有多火

感谢资本寒冬。没有资本的添薪加油，它还没火成当年的云计算、大数据、O2O、共享经济，但也相当吸引眼球了。

比如很多大会有了中台专题；有培训公司开起了《中台产品经理》课；《邵恒头条》会用专门的一期讲中台；还有创业公司刚成立不久，就来问我「中台要怎么建」，而不是问「要不要建中台」……

前几天我的兄弟何少甫一篇雄文《我的一年中台实战录》，阅读量抵得上我所有公号文章的总和，好几家公司要我介绍他认识。最可气的是有北京公司的人，虚怀若谷地要跑去杭州向他请教，把就在北京的我晾在一边……中年人果然被嫌弃。

什么情况下别做中台

什么时候可以开始做中台，是很难抉择的，风险与机遇并存。但我确信，以下几个条件不具备，不！要！做！中！台！

业务还没成型，不要做

中台是手段，不是目的。目的永远是业务成功。

业务还没定型，千万别搞中台，因为根本不知道该把什么能力沉淀为中台啊。选中一个能力开始搞，还没搞完，业务变了，那这中台支撑谁去？更要小心做中台的开销，拖垮业务。

没有相近的多个业务，不要做

阿里开始做中台，是因为有淘宝和天猫，本质都是卖货；滴滴开始做中台，是因为快车、专车、出租车，有太多一样；头条开始做中台，是因为用户标签、智能推荐，这是所有业务都要用的（题外话，个人认为这种能力更适合定义为后台）。

微博需要做中台吗？如果有这么个需求，给企业建自己内部的微博，那确实需要。或者要做老年、中年、青年、少年微博，也需要。但这些显然都是 YY 的需求，所以微博不需要中台。

以我的经验保守估算，做一个中台的成本，超过用独立的方式做两个相近的业务。所以没有那么多业务要做，也就不要做中台。

不过，B 端的生意倒是天然就很适合中台化。哪怕是 SaaS，也可以借助中台的力量去更好地服务细分市场。

人员能力不足，不要做

这一条，是我最痛的领悟。

举自家例子容易伤感情（嗯，这话说完就肯定伤及无辜了），就说别家的吧。

我听说过有家规模不小，已经上市的教育类公司，用很大的投入，持续多年，打造了很全面的教育类中台，也成功支撑着好几个教育类产品的运行，但业务线却怨声载道。

加个小功能要等中台部门排期开发几个月，甚至改个颜色、字号大小之类的，也不能自己来。此时，「中台」已经成为业务发展的绊脚石。

在网易教育，也有过一次失败的中台尝试。本来要填坑，结果挖下了更大、更多、更深的坑。现在回头看，能力不足（包括当时的我在内）是核心因素。

注意，我特别强调「能力不足」，而不是用更委婉的「经验不足」，是不想误导读者。有些能力不足，是因为经验不够，假以时日多给机会，能力就能涨上来。但能力的增长，是有天花板的。每个人都有自己的天花板，给再多的机会也突破不了。

做中台的难度与做普通产品相比，有量级的差异。能力不足，真的搬不动这块石头，还砸了所有人的脚。

我几年前的一篇文章《互联网公司做企业级软件的优劣势分析》，里面阐述了传统互联网的产品经理和技术，做 2B 产品的优劣势都有什么。那时没有中台这个词，但把文中「企业级软件」「传统软件」都换成「中台」，观点也都是成立的。两个思考方向和维度完全不同的东西，无法平滑照搬经验。

最近有篇《七问七答，亲历者讲阿里中台落地的实践》也有类似观点，并不是经验丰富的互联网人，就一定能做得好中台的。（当然，经验丰富的中台人，也未必做得好单个互联网产品）

做中台要面对哪些难题，需要什么样的人呢？这可以再写好几篇文章了……

分享下我一年多前做的一页 ppt 吧。（爱多思就是我在网易做的中台系统，其中业务线的能力是指中台已成时对业务线的能力需要，不是没有中台时的需要）。

总结

我敢在网易、得到做教育中台，是因为我对教育足够了解。不妨自夸下，最近两周我收到来自超过 6 个需求方的挑战，但每个新的输入，只会改变研发的优先级，丝毫不会影响系统架构。我甚至敢夸海口说，这架构前十年就该是这样，后十年也不会变。但是，换一个领域做中台，我不敢。

做中台的难度很大很大。做好了，影响很大很大；做不好，影响也很大很大。千万别追风，别贸然动手。业务发展才是最终目的，中台只是手段之一而以。