从战略到战术，盒马都想清楚了
导读：未来五年，盒马的方向定了。
爱变化的盒马又有新动作了。
9月20日，盒马CEO侯毅发布内部信，宣布盒马完成新一轮组织架构升级，建设数字化多业态矩阵，服务更广泛消费者。
围绕多业态升级组织，盒马成立三大事业部+三大中台的“三横三纵”业务架构。纵向设置盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部、盒马NB事业部，横向设置商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台。
其中盒马鲜生事业部CEO由原盒马鲜生北京区总经理李卫平（蔚苹）担任，盒马NB事业部CEO由盒马CEO侯毅兼任。
与年初盒马发布的“线上线下共同发展”双轮战略相对照，这次组织构架升级，壹览商业发现了盒马在这大半年来的三个变化：组织更加敏捷，战略越来越清晰，更加重视供应链和商品力。
壹览商业认为，从年初侯毅在内部邮件中宣布升级“线上线下共同发展”的双轮战略，目标是将线下订单占比从30%提升到50%，从单店盈利提升为全面盈利。到现在的三大事业部+三大中台的“三横三纵”业务架构。反映的是盒马对未来的规划，从战略方向到战术的业务布局都有了清晰的认识。
双轮战略是盒马对自己未来的发展方向的深度思考后的结果。一方面，用三年时间对门店进行调整，把线下占比从30%扩充到50%，形成线上线下均衡化布局，是基于对自身所有业态属性和线下商业价值的重估。盒马清醒的认识到商超业态必须扎根线下，同时未来的消费趋势也要求不能放弃线上。另一方面，从单店盈利提升为全面盈利，则是证明自己而必须达到的战略要求。
“三横三纵”业务架构则是为了配合双轮战略意图，在战术层面实施的业务布局。
三纵中，盒马鲜生事业部负责盒马鲜生、盒马mini业态经营；盒马MAX事业部负责盒马X会员店业态经营；盒马NB事业部负责盒马邻里及盒马奥莱业态经营。
这样的调整让盒马的业务脉络更加清晰，整个盒马形成了大中小三种业态布局，大店为盒马X会员店、中店盒马鲜生、小店为盒马邻里及盒马奥莱，不同的门店对应不同的消费需求，服务不同的消费者。总体看，盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部主要服务一二线城市消费者，盒马NB事业部则以服务下沉市场为主。
值得注意的是，在这次调整中主攻下沉市场的盒马邻里及盒马奥莱业态被单独成立事业部，而且由侯毅兼任NB事业部CEO。
这个信号很明显，那就是盒马非常看重下沉市场。据了解，NB事业部被侯毅定义为盒马未来十年最重要的战略项目。为何如此重视NB事业部，原因有二：
首先，盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部所服务的一二线城市能够给盒马的点位有限。目前盒马鲜生门店数量超过300家，基本完成全国一二线城市布局，模式已经成熟。
其次，盒马如果想要更大的增长空间，那么就要覆盖更多的区域，但由于受消费能力、仓储和配送体系的限制，一二线城市的周边及低线城市则不太适合盒马鲜生和盒马X会员店的入驻，而NB事业部盒马邻里及盒马奥莱业态，则能够帮助盒马对这些市场进行渗透，从而带来更多的增量。
在壹览商业看来，经过7年对品牌力、产地、供应链的探索和磨练后，盒马在不确定的外部环境中，找到了突围之路。这次调整后盒马将暂时减少对新业态的试错，提升在一二线城市门店的精细化管理能力，同时加快在下沉市场的探索与布局。
现代企业中，业务能不能做好，首先得看团队能不能打。团队能打的标志就是，组织能否灵活应对各种问题。这也是企业在不同阶段，基于业务的发展用不同的组织构架的原因。
在壹览商业看来，盒马这次组织构架调整，就是基于业务布局而进行的调整，其核心就是敏捷性。
三大事业部是基于各项业务属性和面对的不同消费者而设置的，总体看就是让盒马的组织在应对向上和向下两个方向的消费需求时候，能够术有专攻、即时反馈、统一调度。比如向上走，代表业态为盒马X会员店、盒马鲜生；向下走，代表业态为盒马邻里、盒马奥莱。
此前，盒马采取的是大区制。每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，对总部的管理水平要求更高，同时在资源统筹上也相对困难。在确定三大事业部后，每个事业部面对的是相对独立的市场，需要从生产关系上进行自上而下的调整和配合，大区制度已经不合时宜，事业部制应运而生。
此次盒马从大区管理升级到事业部制，可以最大化盒马规模化经营优势，主力业态一盘棋，取长补短，笃定发力，从而能够灵活调动核心资源去打硬仗，加快战略目标的实现。
当然，盒马目前的所迭代的主力业态都少不了商品采购、物流供应链和技术等底层能力部门的支持，这也是横向成三大中台的原因之一。
值得注意的是，横向设置的商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台除了能够支撑主力业态，更是盒马继续夯实零售基本功的抓手。这也是盒马成立七年来所建立的核心优势和壁垒，中台化的目的便是为了强化盒马底层能力，聚集优势，来适应未来市场竞争和多业态创新运营。依托于三大中台体系，统一供应链体系再形成规模优势，也可以让盒马能够进行业务快速扩张和迭代。
壹览商业认为，中台的一揽子兜底的能力，将会成为驱动盒马发展的中枢及马达，盒马的服务能力、可触达性，支付便利性等整个供应链的效率也会得到升级。中台整合也将会加速核心能力的提升。
事实上，从更高的角度看，中国零售业要想走得更远，必须要在商品有自有品牌能力，包括全球化的采购能力，供应链的再造，流程的优化，最终实现差异化的竞争。
作为新零售标杆企业的盒马，商品及供应链建设一直是盒马的战略重心。盒马从第一天开业就在用消费品牌的打法运营，“问商品要流量，问供应链要效率”，商品力已逐渐成为盒马的核心竞争力。
在商品供应链方面，盒马一直采用的是买手制，这种供应链溯源方式，也能够从商品的最初级阶段建立品质，从而实现商品差异化。
在新品方面，如今盒马是网红品牌首发阵地，比如Beyond Meat中国首发就落在盒马，与喜茶等网红茶饮的联名款更是层出不穷。还有盒马的五常大米、日日鲜牛奶、Max凤爪、帝皇鲜等自有品牌爆款，保守估计到目前占GMV约15%，而中国做最好的永辉PB（彩食鲜等品牌）也不过占GMV 3%-4%。
在自有品牌方面，盒马自有品牌在去年底的销售额占比已经达到17%，几乎覆盖各个垂直品类。以盒马X会员店为例，会员店自有商品包含了自有品牌Max、海外直采与品牌独家定制。其中自有商品占比超过40%，自有商品“盒马MAX”占比超过20%，近10%的商品为盒马海外直采。而同行Costco在中国市场的自有商品占比仅有10%，山姆会员店占比也才30%。
在这次调整中，还有一点值得关注。原盒马资深副总裁、商品采销中心总经理赵家钰任命为盒马CMO（首席商品官，Chief Merchandising Officer），直接向盒马CEO侯毅汇报。这是一个原来没有的职务，而这个职务正是盒马将持续夯实供应链，商品力，加深护城河，提升竞争壁垒的体现。
所有的组织构架调整，都是为了战略服务，盒马亦如此。在双轮战略中，盒马一个重要的战略目标就是盈利。
四个月前，壹览商业在《宁波盈利以后，盒马距全国盈利还有多远?》一文中就表示，在模式被证明正确的情况下，盒马距离整体盈利已经不远了。
一方面，创业7年，消费者对盒马品牌的认知度已经很高，而且盒马在一二线城市均出现区域性盈利的情况；
另一方面，盒马鲜生门店数量超过300家，基本完成全国一二线城市布局，快速烧钱的时代已经过去了。再加上盒马门店的优化升级，相关试错项目的调整，盒马有相当大的可能加速实现全面盈利。
此次调整后的盒马战略意图更加清晰，组织灵敏度提高，已经吹响了全面盈利的决战号角。
新零售已经走向深水区，过去7年，盒马创新的30分钟送达体系、线上线下统一的商品体系，完成了消费互联网的升级，同时也让盒马走的越远越稳健。盈利可能很快实现，那么盈利之后，盒马的未来是什么？
侯毅表示，未来5年，盒马将实现产业互联网和消费互联网的结合。其核心就是实现零售营运管理和供应链的数字化，完善全国县市级零售网络体系和供应链物流体系，并向农业上游延伸，探索农业现代化的建设路径。
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