送你九板斧，一砍一个准（一）

“蚂蚁上市被驳回” 老J 还是极为欣慰的，终于少了一波一夜暴富的互联网人，毕竟收入被平均的滋味不好受啊！

近期“消失”的马爸爸曾称：管理是自己最牛的能力。不可否认，阿里的多级三板斧席卷大半个互联网，可以称为中国式管理的“宝藏”。今天就与 老J 一起来扒一下。

接下来，将分为三个篇章，逐一奉上《阿里管理九板斧-腿部管理篇》、《阿里管理九板斧-腰部管理篇》以及《阿里管理九板斧-头部管理篇》。

PS：由于 老J 还未挤上“头部”，最后一篇可能无限期delay。不过 老J 对自己还是有信心的（梦想要有的，万一见了鬼了呢）

腿部管理三板斧

腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠！

1）招聘与开人

作为腿部管理者，这一层级开始有了“人权”，可以选择要什么样的人，不要什么样的人。有了生杀大权，不再是“一人吃饱，全家过好”的悠哉状态了。

拖家带口的，饼得画起来了~ 意味着作为腿部管理者，必须能时刻清晰地回答自己 “到底想要什么样的团队？”。有了共同的、清晰的目标（饼），至少是个有组织的信仰的团伙团队 志同道合的同学在一起才能走得稳、走得久、走得远。

招聘是自己的事。 长期冲在招聘第一线，等着 TA小姐姐 （HR招聘）会让自己显得很傻很天真，得和小姐姐们一起捞人，甚至比她更专业。正所谓，谁急谁牵头，况且干互联网的有不缺人的时候吗？所以得 Stay Hungery， Keep Available。

建议如下操作：

• 各大论坛交流技术时，脚注不忘留个内推邮箱，加在签名里最干脆；

• 找行政申请名片，参加行业会议时像发小卡片见人就派发；

• 时常拉个微信群、钉钉群啥的交流技术（八卦也可以）攒着人才池；

• 朋友圈私域流量用起来，JD 时不时发一打；

• 保持联系的猎用起来，转内推得奖金；

  
  

像极了增长运营，品牌宣传、广告推广、获客、运营、私域营销、渠道拓展。

开人的时候要坚决。常有人把团队比作“伐木累”，老 J 喜欢把团队比作一艘船，腿部管理者就是这艘船的船长，得保障这艘船及所有船员安全驶达目的地。不能因为二副不听指挥，过暗礁群时，该减速时，不当回事还全力推进，还自称骨骼惊奇，驾驶技术天赋异禀，俗称“野狗”；或者，命令让开20节，紧张地推到30节，虽然令行禁止很是“听话”，被称为“小白兔”，但两种船员都会让整船人置于万劫不复的境地。你说船长管不管？

心要慈，但刀一定要快！刀不快，团队其他同学很容易依葫芦画瓢，长期建立起来的团队氛围也就垮了，如果刚想营造氛围，更得下快刀。正所谓：善不经商，慈不领兵。

值得注意的是，不教而杀谓之虐。团队里上下是协同关系，想杀就杀还不成了古代皇帝了。都21世纪了，定好“契约”都不要给surprise，平日工作给予“即时反馈”。到位点一起定个改进计划，届时开人时也有证据依据（当然，是期望改进计划向好发展）

2）团队建设

人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才有真正的价值。

“事-岗-人” 不定期的盘一下，带着灵魂拷问折磨一把自己。

• 要做那些事？

• 需要哪些岗位？

• 能力模型是什么？

• 团队里有没有这样的人？

• 能不能培养？需要多久？

• 市场里有没有这样的人？

• 招到要多久？

往往业务一旦有变化就得重新盘一次，少则半年季度，多则月度惯例操作。

依据盘点结果，相应地培养团队同学，自己的娃比别人家的香；要是眼看着十万火急，等不了瓜甜果熟，该提的 HC 还是要提，毕竟巧妇难为无米之炊。

PS：拥抱变化缺不了用嘴，时不时叫两声“需求做不完，急缺人手！”

腿部管理者的负责单一模块/系统的团队管理工作，一般 3-10 个人；虽然不至于像东哥脸盲，但跟踪团队每个人的状况也要花不时间和精力，况且一般这个层级的管理者精力分配建议为 "7：3"，即：70%做技术，30%做管理。毕竟作为团队骨干，技术是根基，晋升大头还是看技术输出，管理补充做加分。

“业绩/价值观矩阵”是 老 J 推荐的团队成员盘点工具。简单、形象、易用，最重要的是不怎么花时间。

相比“九宫格”人才盘点工具，关明生（原阿里COO）提出的“动物园”理论更易于操作，作为腿部管理者可快速地将团队成员进行二象限分布，大致10分钟就够。

同类工具还有“能力/意愿矩阵”，都是主观性较强的工具，适用于平日对“人”的过程跟踪与方向引导，不适用于绩效评价上，可能带来较大的争议。

3）拿结果

腿部管理九字诀：定目标，追过程，拿结果。

从“事”上而言，无论是目标制定，过程跟踪，还是绩效评定，一切为了拿到结果，即：实现业务价值，一定是组织想要的那种价值。

从“人”上而言，人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才有真正的价值。“绩效管理”是腿部管理者很关键的工作，最终对绩效结果的应用将直接和团队中每位同学的前（钱）途直接关联。

“强制分布” 工具的应用是绩效评定的最后一步。团队绩效结果出来后，按照 “2-7-1 ” 排序分布（排名），也可以是 “3-6-1”。有绩效评价必会有排名，绩效的第一性原理就是“组织筛选器” ，用以优化组织。不但要团队内部同学之间排（纵向），还要腿部主管之间排（横向）。

对于“强制分布”的结果应用，想必都有了解，现实而残酷，例如华为无论哪一层级都有10%的末尾淘汰指标。

马爸爸常说：没有过程的结果是 “垃圾”；没有结果的过程是 “放屁”。话糙却在理，拿结果的唯一评判标准是“可复制”。“复盘”是关键手段。组织复盘的过程，灵活应用“六顶思考帽”将会得到一个较为全面的实践经验。可参考先前推文《天冷了 来带个帽子呀》

对腿部管理者的要求有哪些？

分别从管理、业务、技术三个维度聊聊。

管理半径一般为 3-10 人的团队，有人事调配的权限，胜任职级为 P6/P7。

负责单个模块/子系统，如下图B2C电商业务举例。有时低配高就，负责一整个业务域名，也不绝对视特定背景而言。比如在小厂业务规模并不如大厂这么大，就没必要生搬硬套。

技术上有专业深度和一定的广度，在特定技术领域里是团队内的权威，比如：Android 客户端、Java 后端、业务测试、测试开发等。

业务上对一个或几个特定的子系统有全面的认知。比如上图中，能讲清楚订单业务的处理流程，与周边业务有什么关联，并能在参加需求评审时，提出被采纳的意见，从技术侧影响业务形态与发展。

文末总结

1、腿部管理三板斧

• Hire & Fire
  

• Team building
  

• Get Result

  
  

2、招聘、开除都是自己的事，与TA长期组团，甚至更专业，毕竟互联网长期缺人。

3、管理规划以 “事-岗-人”工具 拉通主干，团队建设以 业绩/价值观矩阵 概要跟踪团队成员状态，强制分布工具 用来引导团队价值输出导向。