对于经营性组织或盈利性组织，只有获得一定的盈利，才能维持组织或公司的运营。获得盈利需要两个维度的确保，一是满足顾客需求；二是降低和管控运营成本。如果从公司整体经营角度，还需要规避公司的经营管理风险，主要是法律法规、道德风险、相关方的关系。再细节一点就是安全生产、员工职业健康、环境污染、供应商保供等。

同时，如果兼顾公司的长远发展以及持续经营，就不能仅仅局限于短期目标或当前利益，还需要考虑“学习和成长”，以持续满足顾客需求和竞争环境，获得持续的市场竞争力。这也是长期目标和短期目标的相互制约，就像习近平主席所说的，不仅要金山银山，更要绿水青山。

盈利一般是大多数公司的目标，盈利目标和顾客需求以及运营成本控制是强相关的，这些综合起来就成为公司的经营指标。也就是说公司经营要确保利润，并且维护好和顾客的关系，这是基本的目标。衡量的指标就是利润和顾客投诉和反馈指标。有些指标基本上是不会变化的，属于基础的经营指标，对于方针策略性的，可以在基础指标上进行增加或调整。

利润指标可以从不同的维度来衡量，比如资产回报率、营业利润率。为什么需要考虑不同的维度？比如投资100亿，每年销售额是10亿，利润是5亿，从营业或销售利润来说很好，但是从资产回报来说可能就不合适了。所以要考虑从不同维度设置指标，防止出现管控漏洞，也是为了更有效的衡量经营绩效。

如果因为市场竞争需要扩大市场占有率，保持品牌影响力，指标设置就会偏重于销量和市场占有率，从长远发展和竞争角度考虑可能还会降低利润的要求。

公司输出的就是产品和服务，除了考虑利润外，还有考虑质量。如果质量不满足顾客需求，可能会无法维持销量或顾客关系，所以顾客投诉和反馈，或者售出产品的质量情况也是公司经营层面需要考虑的指标。

就像体系的策划一样，指标的策划从顾客导向过程开始也是很有利的，也是有章可循的。根据顾客需求设置指标，满足顾客需求才是公司经营和发展的基础。明确了顾客导向的目标，就知道努力了的方向，因为其他过程都是围绕顾客导向过程策划和建立的。另外，对于管理过程的绩效指标设置也要仔细考虑，要不然管理过程或管理部门不但可能发挥不了促进作用，反而会对其他过程或部门的工作起到阻碍作用。

职能定位或价值要承接公司经营的需求，职能价值发挥也需要相应的流程和机制支撑。换句话说就是各个过程或部门级指标都达成了，公司级的指标也应能达成；要想达成职能或部门级的指标，也需要相应的流程和机制。对于临时的或策略性的指标，可以用编制方案，以支持指标的达成。如果只有指标，没有实现方式或方法，那么指标管理可能就是口号而已。

目标管理的重要作用是将各个过程或部门连接起来，都能直接或间接地为公司的绩效达成而发挥作用。有理想有目标才能更容易让组织成为一个有秩序的整体。目标管理是体系运行的动力，是确保流程或规则执行的保障。

目标管理是一个管理过程，目标的制定，测量也需要有一定的“规则”或流程，要确保目标定义的合理性，也要确保目标值的合理性，这样才能确保目标管理能为公司经营管理服务。

有的公司因为指标设置不合理，导致员工不敢承担责任，这是明显的指标设置问题。目标管理就是为了促进工作绩效达成，结果反而说因为指标导致员工不敢“作为”，不敢承担责任，为什么呢？从职能价值和过程绩效角度设置指标，这就是应该达成的绩效，这就是需要的“作为”，达成了目标值就是有作为，怎么可能说因为目标管理导致员工不敢承担责任？其次是指标之间的相互作用和相互关系要设置合理，以确保全局最优，防止以邻为壑。也就是说部门或员工该做什么，应该做到什么程度，达到什么效果，都是合理的且明确的，怎么可能让员工不敢承担责任？应该说目标管理就是让员工承担责任，如果说因为目标管理导致员工不敢承担责任，很肯定地说是目标设置不合理，表示目标管理策划的部门专业性不足，或者是管理部门“应付”总经理或老板了！

公司的运作是一个体系，由各个过程组成。如果公司级经营指标是一级指标，那么过程指标或部门级指标就是二级指标，科室、车间、班组或岗位的指标就是三级或四级指标。如果公司的一级指标能被有效分解或承接到二级指标，当二级指标都能达成时，公司的一级指标也能达成。

不管是一级指标还是二级指标，不管是公司级指标还是过程或部门指标，它们对应的是不同层次。一般情况下，上级领导只对应直接下级，直接下级的任务或指标都完成了，那么上级领导的绩效指标应该也能达成。

有的指标是分解指标，有的指标是承接指标。比如总公司级的指标是营业额和利润，就是将这些指标分解到分公司级的指标，对不同的分公司设置不同的营业额和利润，也就是说分公司和总公司的指标设置是一样的，但是目标值不同。总公司的营业额和利润是靠各个分公司来完成的，所以直接把总公司的指标分解到各个分公司。如果各个分公司只是制造单位，没有营销职能，那么就不能直接分解指标，因为各个分公司无法控制和决定销售，只是接单生产而已。像这种情况，各个分公司的指标就是确保成本以支持总公司的利润，而且利润额受销售额影响，而各个分公司只是接单生产，所以用销售额考核各个分公司不合格，应该用利润率考核各个分公司更合适。

如果一个公司是由各个部门和车间组成，公司级的经营指标是营业额和利润，那么就需要承接到营销部门的销售额和项目或产品利润率，以及各车间的成本指标。

对于直接分解的指标而言，上下级的指标是相同的，但是目标值可能是不同的；对于需要下级指标承接上级指标的情况，指标设置是不同的，下级指标相当于是“过程指标”，上级指标相当于 “结果指标”。

正常情况下，部门或过程级别的指标达成了，公司或体系级别的指标就能达成。这样才能确保目标分解或承接的准确性，也是确保绩效考核的准确性。上下级指标的的承接关系越直接越好，如果下级转几个弯才能支持上级指标，这样的下级指标既不好理解，又容易出现管控漏洞。这就是绕圈子，转移注意力，甚至不能实际支撑上级指标。

以上内容用案例来说明一下。下面图片中的绩效指标设置有什么问题？

背景设置：上面图片案例中的公司是集团的下属公司，公司给集团内部供货，为了适应市场发展，需要开发更多外部顾客。

二级或过程指标承接/支撑一级或公司指标，如果二级指标都达成了，公司的指标就能达成。公司总的营业收入，有集团内部顾客的收入，有外部顾客收入。如果仅仅以外销收入占比去考核，当内部销售金额降低时，外部销售收入占比这个指标就可能失去了考核作用，这就是指标设置的漏洞。大家可能看到了，三级指标中有外销收入金额，可能认为可以“制衡”外销收入占比这个指标。注意，这是绕弯或转移注意力。正常情况下，员工能“制衡”上级领导吗？三级指标应该是承接二级指标，也就是说所有的三级指标达成了，二级指标就能达成，不适合用下级指标去“制衡”上级指标，下级指标应是上级指标达成的“条件”，这是基本常识。

制衡指标一般是同级别的指标，是同层次的，比如质量和效率。另外，如果不用制衡指标也有其他方式能防止指标设置的漏洞，那就尽量不要设置制衡指标。比如对绩效指标进行合理的和明确的定义，对指标的达成条件进行约束，有时就能防止指标设置漏洞，就不用制衡指标了。就像管理过程的设置一样，如果不增加管理过程也能达成目的，为什么要设置管理过程？不监督就干不好工作吗？

从绩效评价角度说，二级指标是支撑一级指标的，是部门级或过程的指标，不同层级的指标是用来评价不同的管理层级。比如一个部长既承担二级指标又承接三级指标是不太合适的，站在总经理的角度如果二级未达成，那就是部长的绩效未达成，即便科长的指标达成了又能怎么样？部长的指标需要分解或承接到科长，部长为部门的整体绩效负责。用ISO9001:2015标准的6.2.1 条款来说就是: “组织应在相关职能、层次和质量管理体系所需的过程建立质量目标。”

像上面的案例，三级指标是支撑二级指标的，如果二级指标是营销部长的指标，那么三级指标就是客户经理或销售员的指标，营销部长的指标需要分解或承接到客户经理或销售员。比如营销部的外销金额指标是5000万，营销部有5个客户经理或销售员，营销部长需要将5000万的外销金额分解到各个客户经理，当然营销部长也可以自己承担一部分，但是即便是营销部长自己的承担的，也是外销总额的一部分，也是外销总额的下级指标，营销部长对5000万外销金额的整体达成情况负责。

所以上述案例的二级指标应该设置为外销金额，为了好理解，或者为了进行外销导向，可以把外销金额转化为外销比例的“描述”，但真正的指标还是外销金额。比如公司级的营业额指标是10亿，基于公司策略，需要开发5000万的外销市场，那么二级指标就设置为：外销金额5000万（外销收入占比5%），外销金额为主，外销占比只是辅助理解和沟通。如果仅仅以外销收入占比为二级指标，当内销金额下降时，外销收入占比可能就达成了目标值，但实际上外销收入并没有增加到目标金额。

从以上案例可以看出，指标策划和设置的“基准”是公司的营业额指标，这是集团要求分公司达成的业绩，二级指标要基于营业额进行分解或承接。至于基准的营业额是怎么制定出来的，那就是集团的事情了，不要多想了。比如集团给公司的营业额指标是10亿，上一年的内销金额是8.5亿，预计内销会增加1亿（可控因素），所以要想达到集团要求的营业额，外销金额必须达到5000万元，这才是重点。

上面案例中的三级指标中有一个“顾客要求落实率”，这个指标怎么定义才合适呢？顾客不合理的要求也满足吗？考核的意义是什么？这就是典型的为了设置指标而设置指标，这样的指标没有什么实际作用，一般都是应付认证审核的，不能支撑公司的经营管理。

部门级指标基本上就是过程的或流程的绩效指标，比如上面案例的营销部门的指标也就是营销过程的绩效指标。营销过程有什么内容或活动？方式和资源是否合理？按照营销过程执行能达成外销金额的目标吗？也就是说营销过程或营销流程能支撑外销金额的达成吗？营销策略怎么制定？怎么开发顾客？开发什么样的顾客？达到什么利润率才接单？营销费用怎么分配才能达到最大效果（资源配置是否合理）？计划开发的新顾客对未来的外销增量有多大影响（方向是否合理）？怎么评审顾客要求？是否可行？有什么风险？这都是营销流程需要涵盖的内容或活动。

上面的案例中二级指标外销净利润的责任人是总经理和财务部长，总经理是公司一级指标的责任人，所有影响公司级目标达成的都和总经理有关系，难道都设置成总经理？二级指标是支撑总经理的一级目标，而不是把二级指标的责任人定成总经理（总经理兼职某个部门的管理属于特殊情况）。总经理承担的是公司总体的净利润，营销部门承担外销的净利润的主要责任，制造部门（通过成本控制）承担内销利润的主要职责。公司所有的事情都需要总经理承担责任，就不要再拿二级指标“绑架”总经理。

让营销部门负责外销的净利润是不是不合理啊？有点不合理，但是大部分合理。比如营销部门开发的新顾客订单，毛利润很高，但是因为公司的资产折旧成本和管理费用等，导致净利润下降，这种情况不都是营销部门的责任，所以要设置营销的毛利率，防止“委屈”营销部门。另外，在产能空闲的情况下，接外部订单以毛利润率为依据比较合适，反正产能也浪费着呢。如果按净利润计算，可能感觉利润低，影响销售决策。

为什么说营销部门负责外销净利润有点不合理，大部分合理呢？因为营销过程是顾客导向过程，也在一定程度上是代表顾客立场的，营销部门就是公司里面最上游的的内部顾客，理论上满足营销部门才能满足外部顾客，营销部门需要把顾客的需求和外部市场的竞争压力传递到公司内部，这就是顾客导向过程的“管理”作用。比如营销部门开发顾客遇到困难了，原因是报价太高，质量不好，营销部门是不是需要促进公司内部的成本降低和质量提升？不能说因为公司成本高，营销部门就可以理直气壮地不开发市场或新顾客了？所以营销部门要发挥顾客导向过程的作用，成为连接公司内部各部门和外部顾客的桥梁或纽带，把顾客的压力传递到相关部门，推动各部门满足外部顾客的需求。至于怎么推动？这又是营销流程的内容。最起码营销部门要把困难和压力传递和反馈出来，并追踪解决进展，要不然影响新顾客和新订单的开发啊。

上面案例还有一个问题需要思考，外销净利润（总经理负责）和外销净利润率（营销部长）有什么区别？分析一下，外销的净利润，是外销总金额减去总成本。外销的净利润率，是外销挣的钱除以外销的总金额，区别有多大？从指标策划和设置角度是不合理的，相当于和总经理绕弯了，好像净利润率达不成是总经理的责任？！

从指标的定义和侧重点来说，外销净利润和净利润率是有区别的。比如薄利多销，就能达成净利润值，还能达成外销营业收入，但是净利润率不高，这不行吗？取决于公司的经营和营销策略了。一般情况下，为了防止只接单而不挣钱的情况，所以用净利润率来制约。其实用净利也是一样的，只是从感觉上用净利润率就是衡量效率，而用具体的值就没有可比性，这是习惯性的看法而已。如果仅仅设置外销金额，没有设置外销净利润，那就习惯用外销净利润率来评价营销效果，要不然光接单不挣钱也不行啊！如果设置了外销净利润，那就和外销净利润率是计算转换的区别，以及受习惯影响而已。外销金额大，外销净利润低，很明显外销净利润率也低啊！指标重复影响还不太大，就怕指标之间的关系没搞清楚，进而责任没清晰，这就麻烦了。如果把总经理也定位二级指标的责任人，可能会出现因为总经理的二级指标没达成，所以导致其他二级指标没达成，或者是一起未达成，总经理是不是很 “被动”？！

如果外销净利润率是指某个产品或某个项目，那么总的外销净利润率怎么衡量？比如有的产品净利润率很高，但是占销售额不利不大，如果仅仅是将各个产品的净利润率相加后再平均，有什么意义吗？这样的“计算”会有误差的。设置指标的目的是什么？不就是达成外销营业额和外销的利润值吗，这两个指标本来就已经互相制衡了，就用这两个指标不行吗？！把指标设置搞得像猜谜语，这样的指标怎么使用？

顾客开发数量这个指标属于外销收入的过程指标，是营销流程的输出或结果指标，所以指标属于结果指标还是过程指标是相对的，就像一个过程的输出是下一个过程的输入一样，输入和输出也是相对的。

顾客开发数量也要根据实际情况设置，比如有的产品或行业，就几个顾客，如果以顾客开发数量为指标，有时意义不大。重点要看新开发顾客对销售额和利润的影响，比如就开发了两个顾客，但是销售额和利润都很可观，这也是很好的销售业绩。如果开发了很多顾客，但是对销售额或利润影响不大，这也不一定算好的销售业绩。这就涉及到了营销策略，打算开发什么顾客呢？哪些顾客是适合自己公司的“优质”顾客？还是随便去开发顾客呢？有的顾客可能即便合作了，未来也不一定会给更多的订单。为什么要打算开发这个顾客？未来订单的潜力或合作潜力有多大？订单的销售额达到多少才接受？毛利润和净利润达到多少才接受？要不然盲目开发了不合适的顾客，只会浪费公司的资源，不一定能为公司的外销收入和外销利润有太大影响。营销策略不但要考虑顾客需求，还要考虑公司产品的竞争力，更要考虑竞争对手的策略。比如有的顾客的有的项目产量较大，为了分散风险，也是为了制衡某个供应商，可能会同时开发两个供应商，但是供货比例不同，有时这样的机会就是进入目标顾客供应链的机会，然后再通过成本和质量优势赢得更多的订单；如果自己的产品没有竞争力，即便开发了某个顾客也没有扩大战果的机会，这又涉及到营销策略，是先占个位置，还是占了位置就能扩大战果？成本和质量的提升空间有多大？需要多长的提升周期？这就需要根据自己的产品和公司特点去策划营销策略。

职能价值发挥需要有合适的组织架构和流程。对于营销来说，还需要合适的营销策略或方案。从上面的案例还可以看出另外一个问题，营销总监的职能价值。如果是普通岗位，也就是职责的层次，对于总监这样层次就需要到职能价值这个层次了。总监一般也是个“高级”职务，有一定的管理职能，更多的是“幕僚”职能。如果是管理层级划分，一般就是部长、副总、总经理，那总监是个什么角色呢？进行“行政”管理？还是“幕僚”作用？如果营销总监是负责销售的，那就是高级客户经理或销售员而已。从指标设置来看，最后好像整个部门的绩效都是营销总监负责？是兵还是将？亦或是参谋？如果都是，那就是什么都不是。所谓千军易得一将难求，策划能力和业务能力是有区别的。方向正确和思路正确才能确保结果正确。没有合理的职能定位，怎么团队配合？怎么区分责任？怎么衡量业绩？如果是和部长以及副总一样，那就是管理层级设置不合理，不符合扁平化的原则！

下面以营销部门，研发部门，质量部门的职能价值和绩效指标设置来举例。营销过程是顾客导向过程的“最前沿”，有时也代表外部顾客，更是公司其他部门的内部顾客，是传递顾客要求/需求以及压力的部门，是系统或体系的“动力”。研发过程是重要的顾客导向过程，也是核心过程，质量管理是管理过程，所以这三个过程有一定的代表性。

营销部门的职能价值和评价

增加利润就是要开源和控制（降低）成本，所以用营业收入或营业额衡量整体的“开源”情况，也就是说扩大销量才能增加利润。但是要想评价营销职能或营销过程对公司经营的贡献，还需考虑市场的自然增量、新开发顾客的增量，原有客户的增量等不同的增量因素。

因为有时是市场或行业发展引起的销售额增加，不一定是营销职能作用发挥的结果，所以可以通过市场占有率、或者同市场平均增加率或竞争对手的增长率进行对比，以评价营销职能的绩效。

比如汽车整体市场年度增长率为10%，基本上各个公司的销量都有增加，这不是营销的作用，或只能说是基本的维持。如果市场增长率为10%，竞争对手的增长率是12%，而公司增长15%，表示营销职能对公司经营起到了促进作用，这是没有增加新顾客的情况下，对原有顾客的新项目的订单获取的评价。如果没有获取原有顾客的新项目的订单，只是原有顾客的旧项目的销量增加，那和营销部门的业绩没有什么关系。如果说顾客老项目的同一产品的供货有两个以上供应商，有可能把竞争对手的份额争取来了，这样的事情不太好分辨，因为涉及到顾客的供应商管理策略，真假虚实？还是不去分辨的好。

如果公司开发了新顾客，接到了新订单，那就是新增顾客的销售额或销售额比例，能防止产生绩效指标的设置漏洞，比如新开发顾客很多，但是没有增加多少销售额，而且还要投入很多资源。从战略上考虑有时可能也需要一些销售金额小的顾客，但是要能说清楚战略和意图，比如未来的销售和利润预期等。如果仅仅以新顾客开发数量衡量营销部门的业绩，那么也不能确保销售额和利润率，对公司经营的实际作用不大。所以设置过程绩效指标是个很严谨的事情，因为这就是工作导向。

因为增加销量才能增加利润，而增加销量主要就是开发新顾客，以及获得原来顾客更多的新项目，这才是营销部门的业绩和价值。

顾客开发数量是过程，增加销售额和利润是结果。除了顾客数量外，顾客质量也很重要。如果不考虑顾客质量，不关注优质顾客或适合自己公司的顾客，什么类型的顾客都考虑，没有策略，没有定位和重点，营销费用的效果就会降低，而且会影响销售额和利润。

除了考虑顾客开发和新项目的销售增量外，还要考虑营销费用或营销成本。比如开发新顾客增加了2000万的销售额，营销费用花了1000万，表示营销的效率就需要提升，这是从效率维度衡量营销的绩效。所以营销费用或营销成本是需要设置和评价的，即便是开发了大顾客或销售额较大的订单，如果营销成本过高，也是有改善空间的。

营销成本或营销费用也是营销效率，涉及到营销策略和营销团队，还需要考虑长远目标，才能获得一定周期内的成本效应最大化。比如同样的销售额，顾客数量多可能需要更多的维护费用。

有的公司可能给集团内部供货，用外销比例衡量营销部门的业绩。外销比例这个指标除了和外销金额有关外，还受内销金额的影响。假设外销比例的目标值为25%，原来的内销金额为80亿，外销金额为20亿，外销比例为20%，如果因为集团内部销量下降导致内销金额下降，即便外销金额没有增长也能达成指标。比如内销金额降为50亿，外销进而依然是20亿，即便营销部门没有增加新的销售业绩，也能达成外销比例30%的绩效考核目标。

对于想增加外销的公司来说，可以设置外销金额，新顾客利润贡献率、顾客开发数量的目标，新订单产品毛利和项目利润率等。产品毛利和项目整体的经济效益不同，有关系但不能等同。比如产品毛利很高，但是投资很大，技术难度高，质量风险大，那这样的项目也不一定能获取更多的利润。如果产品毛利润很高，也没有什么投资需求和技术难度，那就是运营效率影响项目收益或净利，像这种情况用净利去评价营销部门，对营销部门就有点不公平了。

或者说是根据公司经营目标的利润要求，根据现有的销量和利润，制定未来所需的外销金额，直接将外销金额设置成具体值，就不用外销金额比例这样的绩效指标了，因为外销比例这样的目标值受内销金额的变化的影响。提升外销比例这样的方向可以继续引导，但是指标设定要考虑合理性。用高大上的语言就是经营和策划要考虑影响因素或变量，承接经营和策划的目标设置也要考虑影响变量。

对于用销售金额为年度或周期目标的情况，需要分解成阶段性目标，有利于目标管控，也能充分发挥目标的导向作用，防止出现管控上的漏洞，要不然年底在确认目标达成情况，那时就已经影响公司绩效达成了。除此之外，还需要营销策略和方案支持，以确保目标达成可行性。

营销部门除了要开发新顾客之外，还要维护老顾客的关系或业务，但是销售额包含了这方面的绩效衡量。如果因为老顾客销售下降了，也导致了对供应商的订单数量下降，那和营销部门关系不大，但是公司经营者可以提前识别销量预测，在老顾客无法维持公司经营需求的情况下，增加新顾客的销量，作为营销部门绩效目标值设定的输入。

总结来说，营销职能的职能价值就是提升销量或销售额，还要确保销售的毛利和净利。其他的指标如应收账款属于基本的指标，可能影响现金流或经营风险。

绩效目标的评价周期或频次需要考虑任务性质，比如基于产品类别或顾客特点，有时不可能每月都能开发新顾客或新项目，所以有时不适合每月考核或评价，但是可以每月进行监控。

如果通过指标定义就能确保指标设置的合理性，那就不设置制衡指标，以确保“主目标”的引导作用，分清主次，发挥KPI的作用。就像管理过程设置一样，如果不管理也能做好，为什么要管理？！

产品研发部门的职能价值和评价

从成本角度考虑，就是产品研发费用，这是成本的总体指标，同时还要设置设变数量和设变费用指标，成本和质量为制衡指标，防止出现局部优化。至于是用研发费用的金额值还是用研发费用对项目费用的占比，需要考虑具体情况。比如有的比较成熟的产品开发，可能仅仅和产品类型有关，基本上是确定的，和整体项目费用不是强相关关系，这时就需要设置研发费用的目标值，不适合的研发费用占比来衡量。

除了从总体衡量研发的成本和质量的结果指标外，还可以设置一些阶段性的过程指标（相对于结果指标来讲），以提前识别问题，比如试验费用和试验合格率等。试验费用属于研发总费用的一部分，影响研发成本目标的达成，所以要进行管控。试验费用这个指标的使用风险是为了降低试验费用或提高试验合格率，减少试验项目，这样就能降低试验费用，而且因为试验项目少，试验合格率也体会提升。如果公司的研发标准化不足，还可以在试验方法或试验接收标准上降低要求，甚至会减少试验数量，但是因为未形成设计或能力显性化，即便出了设计问题，也不太容易分析原因，其实研发部门很清楚是怎么回事，有些风险是能提前预料的，只不过装糊涂而已。

其他阶段性的指标比如顾客装配合格率、顾客交样合格率、样件认可、PPAP批准等都可以体现产品设计的质量，因为各个阶段都有质量验证或确认，就是为了确保产品设计的质量。除了质量方面的指标还要考虑交付指标以及项目计划的完成情况，这和项目管理过程的指标是重合的，但主要是项目管理的绩效。

基于以上的原因，设计变更数量和设计变更费用是制衡指标，能规避或减少指标设置的漏洞。从过程所有者角度来说，不管什么原因的设变，都和产品设计部门有关系或有责任，这也是过程所有者的作用和设置原因。

为了促进和营销部门的合作，也是为了支持顾客导向，更是为了促进公司绩效的达成，可以考虑项目奖金制度，或者是将产品研发数量也作为业绩评价指标。比如对于研发部门来讲，不管研发多少个新产品或新项目，对工资或绩效没有任何影响，可能会有多一事不如少一事的心态。营销部门想多接顾客订单，但是设计标准化管理不足，产品设计可行性分析或评估“严格”一点，就不利于营销部门开发新顾客或新订单。如果过程开发标准化管理不足，过程开发部门可能也会有这样的情况。所以可以通过新产品或新项目设计数量的指标，如果再辅助项目奖金，那就更“人性化”了。通过项目奖金的设置，可以通过产品设计角度促进产品成本的降低，防止产品设计导致的产品成本不合理。

从部门管理角度，研发人员的人工成本也需要考虑和管控，这些属于各个部门的通用指标，也是人力资源管理部门的职能价值所在，属于各部门和人力资源管理部门的共同指标，可以统一管理或评价，由人力资源部门主责。

从公司发展角度，要衡量技术能力提升的情况，比如专利数，技术难题公关数量等，这些是比较容易评价的指标，有一定含量，如果以设计标准或设计规范的完善数量去衡量，容易出现统计漏洞，但是管理完善，也可以设置这样的指标。技术攻关属于结果指标，设计规范属于过程指标，设计规范合理才能解决问题。如果从策略或方针考虑，可以将DFMEA和设计规范的完善作为评价指标，以重点导向基础工作的完善和提升，但是难点就是指标的统计，要防止弄虚作假，如果结合设变数量，其实也能在一定程度上有效防止弄虚作假，但需要很强的管理职能发挥。比如DFMEA的风险值和实际的设计结果的对比，就能衡量DFMEA的质量，但是需要管理过程对DFMEA这个工具很熟悉，要不然还会被钻漏洞。

质量部门的职能价值和评价

从整体来说，质量职能是管理职能。管理职能是为了保证和促进各个过程的绩效达成，是为公司的经营管理服务，所以承接的是公司级的或者全局的指标。从质量角度是侧重于质量方面，那就是和质量相关的指标（如质量成本）；从体系角度来说（体系职能一般会属于质量部门），体系是承接的公司经营管理，而且流程效率和成本影响公司整体的效率，所以体系职能承接的是公司级的指标，体系职能的价值不是过程绩效指标所能完全体现的。

公司是按照体系运行，体系的输出就是公司的输出，输出结果也是经营结果。体系的输出是什么呢？那就是公司的经营绩效，这是从公司经营角度说。从顾客角度来说，合格产品、及时的交付，有竞争力的价格，顾客满意，顾客投诉等是体系的输出。和顾客投诉和反馈相关的指标可以考虑顾客投诉和反馈件数，还有售后PPM，用来衡量质量保证能力。需要注意的是，客诉的时机不同，表示着严重程度和影响程度不同，需要区分管理，比如在顾客生产线发生不合格，在终端市场发生不合格。

顾客满意既是确保公司长期发展的基础，又是财务类指标的制衡指标。顾客投诉是顾客满意的过程指标，也是体系输出的结果指标，是组成或影响顾客满意的一部分

从对营销过程的支持角度，或顾客导向的角度来说，顾客审核通过率，以及顾客审核问题点数量（确保供货后的风险）等指标也需要考虑。

质量成本

质量成本是量化的财务数据，用来评价质量部门的职能绩效，是一个综合性的指标。质量成本的定义和分类很重要，尤其是质量人员的人工成本容易被忽略。先把方向调整正确，然后再进行细节策划。多少预防成本才确保了质量？这也包含了效率的维度，从质量损失角度讲也影响了效率（投入和产出的评价）。

在实际工作中，质量成本主要是用来找出改善空间或浪费。比如检测和预防成本增加了，内外部质量损失减少了吗？尤其是预防成本，如果管理成熟度不高，不是按“过程方法”策划体系流程，会很难衡量预防成本的实际作用，更无法量化出预防成本的效果。如果严格按照过程方法策划体系流程，预防成本的效果也是能量化的。想一想管理过程的作用，就能明白这个逻辑了。

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