题图：时光 | 摄影：刘京

实盘投资周报第 105 期，最新净值是 1.0101，本周增长 -0.89%。

本周“树我直言”的树泽老师来且慢聊天，我俩聊了 5 个小时，非常开心。

期间他提到一个特别好的角度：对大多数人来说，应该 “左手现金流”，“右手资本配置”。但是大家都搞错了，把股市当成了提款机，当成了获取现金流的地方。

我觉得这个角度很好，这也是且慢一直在倡导的投资观：投资是为了更好的生活，我们应该把更多的时间用于工作和生活，赚取更多的现金流。然后通过学习投资的基本知识，把这些现金流配置到好的资产上，长期持有，获取收益。

树泽老师说他的这个思考来自于一本书《商界局外人》，我刚好最近读过这本书，今天就来聊聊。

我想通过这篇文章，你可能会有两个收获：

• 远远超过大盘的企业的 CEO 都长啥样？

• 如何用 CEO 的视角来管理自己的生活

《商界局外人》是一本写 CEO 的书，作者是威廉·桑代克。他带领哈佛商学院的课题组，对 1000 多家美股上市公司的财务数据和公开资料进行了分析，用数量化的方式，从 50 年的历史中选取了业绩最好的 8 个 CEO。这 8 个 CEO 表面看起来各不相干，有投资大师、数学家、宇航员等等。他们管理的公司也千差万别，有广播公司、有线电视公司、报纸企业、投资集团，但他们有一个共同点，就是管理公司的市值增长远远超过大盘和他们的同行。

这些公司的股东回报率是这样的：

这张图中，我们可以看到相比同行（浅色线）、标准普尔指数（虚线）以及 杰克·韦尔奇（公认的优秀 CEO），这 8 位 CEO 的平均（深色线）业绩遥遥领先。25 年后，股东投入 1 美元获得的最终收益分别是 10美元、80 美元、100 美元，以及震撼的 600 美元。

为了研究这些创造了巨大股东价值的 CEO 有什么共性的特点，作者对他们进行了深入的分析，发现了一些共性：

• 资本配置是他们最重要的工作

• 长期来看，重要的是每股价值的增长，而非销售规模、收入的增长或员工的增多

• 现金流，而不是每股收益，决定着股票的长期价值

• 去中心化的组织解放了他们的活力，降低了成本和抱怨

• 独立思考非常关键，他们尽量避免过多的外界活动

• 经常进行股票回购（注：购买自己公司的股票并注销股份）

我总结了几个我觉得很有趣的点来分析一下，包括：

• 他们盯住的目标

• 他们如何分配时间

• 为什么他们要去中心化

• 他们怎么做资本管理

1）盯住的目标

这 8 个 CEO 的一个共同的特点就是对自由现金流的极度专注。

绝大多数的 CEO 都会把日常工作的重心围绕在每股净收益的最大化，因为这是华尔街关注的指标，也是普通股民关注的指标（对，就是 PE 里面的 E）。但既然一个公司的价值是未来现金流的折现，那为什么要关注被债务、税收、资本开支以及摊销折旧所钝化的每股净收益呢？

他们坚信创造长期价值最关键的是自由现金流的最优化，因而会围绕这个目标来组织公司的资源。不同的公司表现为不同的战略，有的是用股票回购、有的是用保险浮存金、有的拆分卖掉业务、有的是用负债去海量的购买用户。

说到这里你一定想到了亚马逊的贝索斯。是的，贝索斯从 1997 年上市的时候就把“长期视角”和“资本管理”写入了股东信，也用 20 多年的时间向全世界证明了专注于自由现金流而非每股净收益的震撼效果。如果作者再晚几年写书，我想他一定会把贝索斯也加进来。

2）时间分配

这 8 位 CEO 更像投资人，而非经理人。与大部分公司把资本管理交给 CFO 不同，这 8 个人都把资本管理视为自己最重要的工作。

在日常精力分配上，他们有一个很大的共性就是把大多数的时间用于战略思考和资本配置，而把公司的运营工作交给了他们的副手（COO）或者子公司的 GM。

在业务管理上，他们极度放权，让 COO 或者各个子公司的 GM 去创造价值和现金流。但是在资本管理上，他们极度集权，把大部分时间用于公司运营所产生的现金流的管理。

3）去中心化

这 8 位 CEO 的公司都极度的去中心化，但有各自不同的做法。

墨菲的首府广播公司把去中心化放在了公司价值观的中心位置。墨菲认为公司总部离业务太远，而实际价值是由各个子公司创造的。因此他坚信管理就是找到最好的人，然后激发他的活力，放手让他去做。书中引用了一个酒会调酒师的故事：一个调酒师通过投资首府广播公司赚了大钱，当问他为什么要进行此项投资时，他回答：“过去很多年中，我在很多公司的宴会中工作过。首府广播公司是唯一一家你不知道谁是老板的公司。”

辛格尔顿的特利丹公司更加夸张，他质疑了同时代时髦的“整合”、“协同”概念，转而激进的去中心化，把所有职能尽可能的下放。特利丹公司的员工人数超过 4 万人，但总部的员工不足 50 人。在作者的采访中，特利丹公司的员工认为去中心化带来了一种客观的、不用勾心斗角的文化：“我们不关心谁和 Henry 一起吃午餐”。

最极致的当然是伯克希尔的巴菲特和芒格。他俩认为自己在具体的业务运营上根本没法创造更多价值，因此希望把所有的时间都能专注于资本配置。因此，在 27 万员工的公司里，坐在奥马哈总部办公室里的只有 23 人。

4）资本管理

资本管理是这 8 个CEO最重要的工作。资本管理分为资金的获取和分配。用便宜的价格获取资金，再用较高的收益率投出去。中间的差价就是回报。

用芒格的话说，伯克希尔的成功，就是能够“以 3%的成本形成资金，再通过它们获得 13%的收益”。

在这个指导原则下，这些 CEO 有各自极致的做法。比如说冒着同行和华尔街的耻笑（因为缩小公司规模）卖掉公司的业务，比如说动用超过公司市值的资金蛇吞象式的收购资产，比如说在公司的估值低点的时候进行股份的回购（甚至回购了公司 90% 以上的股份），比如说在公司估值的历史高点的时候进行增发。

这里我想额外补充一句。同样的估值高点，不同的人会有不同的选择，因为大家遵循不同的原则。比如查布拉甲会选择在自己公司市值高点的时候进行增发，用获取的现金购买相关领域较低市盈率的优质资产进行套利。但巴菲特和芒格却绝不会这么做。原因是，比资本管理的收益率更高的一个原则是：不伤害自己的股东。他们认为在公司估值较高的时候增发，其实是伤害了伯克希尔投资人的利益。而他俩的最高原则是：始终与喜欢和尊敬的同路人建立长期关系。

分析完以上四个方面，我想用八个字来总结一下他们：目标坚定，极度专注。

既然公司的价值是未来现金流的折现，他们首先确定了坚定的目标：长期自由现金流的最大化。他们根据这个目标，组织公司资源、进行战略选择、安排自己的时间和精力，然后只专注在和这个目标相关的事情上。

长期来看，市场是称重机。价值更高的公司，自然涨幅也就远远超过大盘了。

最后回到我们每个人。

我们每个人都有两个身份，其中一个身份是 COO，负责业务的运营（其实就是我们日常的工作、学习、生活）。另一个身份是 CEO，负责把业务产生的现金流配置到有价值的资产上去，长期增值。

这个角度是不是挺有意思的？

作为 COO 的你，最重要的目标是把业务运营好，产生足够多的现金流。你可以通过降低成本（比如不打车而做公交）、提高效率、建立竞争优势（比如你的工作别人无法替代）、增加杠杆（比如管理或者个人品牌），产生越来越多的现金流。

作为 CEO 的你，就可以把这些现金流按照商界局外人们的做法进行资本配置了。在资产价格比较低（股市的估值较低）的时候，“收购”好的资产：无论是购买像招商银行、格力电器、腾讯这样的股票，还是购买指数基金，其实你都是在把资本配置到好的企业上。然后充分“放权”，让这些企业的管理层和员工去创造价值，产生更多的现金流。而当资产价格较高（股市的估值较高）的时候，你就可以卖掉这些资产，回笼现金，等待更好的配置机会。

随着投资经验和能力的增长，当资产产生的现金流逐渐大幅超过工作产生的现金流的时候，你也就慢慢完成了从 COO 到 CEO 的过渡。

是不是顿时高大上了起来？

今天就聊到这里。但其实我想说，这样的 CEO 更多应该叫资本家，而非企业家。至于为什么？我们下周再聊 ~

2、本周操作

• 无

3、最新净值

本周实盘账户无新增资金。

最新的资产是 5,229,395.58，基金净值是 1.0101，本周增长 -0.89%。

最后附上最新的且慢截图（2019年10月18日）

注：我使用且慢的时间，比开始记录这个实证的时间早，所以累计收益会有不同。

市场有风险，投资需谨慎。本记录不代表任何推荐之用，仅作为自己的长期投资验证。投资者应保持独立思考。