Q12里隐藏着重要的绩效信息
盖洛普调研显示敬业度水平高的团队比敬业水平低的团队的绩效平均水平高出4倍。为什么？在Q12的12个问题中，每个问题至少与四个绩效指标有重要联系，即：工作效率、利润率、员工保留率和顾客满意度，其中有：
10个问题与工作效率有关联
8个问题与利润率有密切关联
5个问题与员工保留率有重要联系
6个问题与员工的个人的绩效表现有密切关联
Q12是盖洛普管理体系中一个重要的工具用于组织员工敬业度调研，之所以称之为Q12，是因为它包含了12个对于一线管理者提升团队成员敬业度的12个关键问题。早在2000年初，Q12被国内众多集团型企业企业采用，包括联想、万科、万达等，在企业敬业调研工具中有特别广泛的认知度。但更多企业将Q12用于敬业度调研居多，用于团队绩效提升改进的不够广泛。本文将从团队绩效改进角度，来解码Q12对团队绩效内驱力方面的关键价值与实现路径。本文包含四个重要视角：
Q12背后的管理理念
Q12的原理
Q12对团队绩效的驱动
Q12在组织内的应用方式
Q12背后的理念：
基于“情感经济”的人本管理理念
首先，我们来看什么是“情感经济”？人的大脑结构包含生理脑、情绪脑和理性脑，理性一直被我们认为是主导性特征，感性被认为是从属性特征，情感通常被我们认为是不好理解和不好管理的。因此，在很多组织现存的管理理念中，会更多关注制度、规范、机制等理性的激励和约束政策来进行管理。但在神经科学和心理学研究中早已经证明，情感过程是学习、推理和决策过程特别不可分割的一部分。在《大脑如何工作》这本书中，麻省理工学院的心理学家史蒂文.平克谈到，情感是决定大脑的最高目标和机制，一旦对某种活动的偏好情感产生，就会启动一连串的子目标，也可以称之为思维和行动。也可以理解，情感对我们的行为反应有重要的影响作用。一个人只有充满动能去完成任务或目标时才能发挥出更多的创造力、会更投入、更有韧性。同时，也发现情感并不是模糊不清、琢磨不透或神秘莫测的，是可以通过具体和持续的反应和客观的观察来界定。Q12的12个关键问题恰恰就是识别出哪些关键情感因素会对员工的表现和产出产生特别关键的影响，如何通过提升情感的动力，为企业带来更高效的价值回馈。![]()
我们经常会遇到一些高效运作的工作场所，员工神情专注而愉快，他们谈到自己的业绩表现或是为客户创造的价值时，富有成就，公司的业绩也会名列前茅，员工的流动率、缺勤率都非常低。但当探究这些组织的管理者怎么做到的？往往他们并不能找出特别精准关键的管理秘诀来做描述。盖洛普在过去近25年的时间，采访了100多万员工，问了数以百计的问题，涉及工作环境的各个方面，试图找到测量良好工作环境的核心要素的关键问题。经过大量的问题反馈、统计及分析，找出了12个关键问题，之所以选出这12个关键问题作为衡量工作环境对员工内在驱动有重要影响的关键，其筛选标准有以下几个：精简：很多员工满意度调研中，问题多数要几十个甚至上百个，员工在回答时迷惑甚至是厌倦。可控可执行：所有问题要在一线管理者的管理范围内能够做到可改善可调整的，因为如果只有调研没有后续的改善和反馈，是对一个团队有更大的负面影响。可区分：这是Q12的精髓体现，在不同团队业绩表现上，能够区分出高绩效团队和低绩效团队的表现差异。![]()
在12个问题中，每个问题至少与四个绩效指标有重要联系，即：工作效率、利润率、员工保留率和顾客满意度。其中工作效率这个指标有10个问题与其有关联，有8个问题与利润率有密切关联，有5个问题与员工保留率有重要联系，有6个问题与员工的个人的绩效表现有密切关联。敬业度水平高的团队是敬业水平低的团队的绩效平均水平超过4倍。Q12同样在以下四个维度检核对团队绩效的软性指标状态。目标清晰是绩效产出和工作效率达成的基础，目标是否清晰以及达成目标所需要的设备材料是否明确对员工的情绪积极状态有重要影响，不明确的目标，不清晰的资源支持会让员工感到焦虑和无所适从。盖洛普研究，员工在发挥自己的优势时，会比其他人高出6倍更专注于工作，工作也会更有成效。同时，给予员工及时有效的反馈、认可以及关系和鼓励，是帮助员工获得价值感的关键管理要素。在盖洛普的员工敬业度数据中，Q8的认可度排在前25%的企业和后25%的企业对比起来，盈利能力平均要高出5-15%，与其他团队相比，目标明确，众志成城的团队事故率要低30-50%，员工流失率也低15-30%，感觉公司使命与自己息息相关的员工也更愿意在提高生产力方面起到积极作用。员工在企业中的成长对工作持续创新有重要关系，一项调研反馈，员工个人对于一项工作的内在需求有三个维度：收入、成长、开心，在Q12中能够反馈出员工对在企业成长的空间和机会的认可度。
提升管理者团队管理技能的先期调研工具，获得团队成员对管理者日常管理满意度的反馈；在组织变革的前后阶段，了解员工在此阶段的心态表现；在4人以上的团队内部，作为团队文化建设、团队氛围改善的对话工具；在这里，需要重点强调，只要发起调研就要有后期反馈与改善行动，如果只有调研没有反馈，对员工的负面影响将会更大。调研活动的开展，活动名称不局限“敬业度调研“可以根据应用场景、背景需要，做调研的创新式命名，例如“团队氛围调研”等。Q12调研最好成立专项调研小组，前期准备包含确定调研范围、设计问卷、设计流程。在正式开展调研前，要在内部传导调研的目的，建立开放性环境和心态，有助于员工更真实的表达自己。调研实施与数据诊断：设定问卷填写、发放及回收方式，回收数据后进行数据分析，形成各团队的得分卡。综合分析与数据深挖：配合基础数据结果，与管理者做一对一访谈，综合业务、团队、绩效等日常表现信息进行数据深度挖掘，并将深度挖掘结果与公司的高层及管理者做出反馈。团队反馈与改进计划：数据结果及数据深挖信息与管理层做反馈确认后，分层在团队内进行团队内对话，并共同探讨提升计划。
在联想IMPACT的改进计划实施经验，将Q12与绩效改进计划与领导力发展项目结合在一起，IMPACT计划包含：IMPACT，即取六个步骤英文单词第一个字母的组合Measurements 测量，数据告诉我们什么Priorities 重点，我们应注意什么经理人员培训：开启管理提升课程，提升管理者选择人、要求人、激励人、培养人、评估人五项核心治理能力的要求，并组织各级经理参加此项培训。五年的实践表明，这对于推动Q12项目的顺利推进起到了重要的保证作用。
加强沟通的氛围：联想人力资源部专门策划了一项“C-Time”的企业文化活动（“C”意即“Coffee+Communcation”），即在每周二中午12：30-13：30，在联想大厦的三层高平台，总裁会为高管提供免费的咖啡，员工可以任意与高管进行交流，反馈意见与建议。此举措促进了公司治理层与员工的沟通。
加强了公司的人本文化的建设，促进了联想从“严格、认真、主动、高效”的企业文化向“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型。
作者：马瑞
优势领导力学院创始合伙人
盖洛普全球认证优势教练
盖洛普高绩效团队授证讲师
优势领导力学院致力于在新型组织发展中以优势激活组织心智效能，用优势领导力的强大势能为组织内领导者带来效能的全面发挥，为快速发展期的企业管理团队提供优势测评、优势识人、管理者优势领导力开发、团队心智赋能、员工职业竞争力赋能等培训、教练、顾问项目，如您想获取更进一步信息，请与我们联络。![]()
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