同为规模化发展，不同企业因组织的适应力和延展性不同结果大不相同，这往往也成为企业间差距不断拉大的重要原因。世茂作为2018年千亿房企中人均权益金额最高的民营企业，一定程度上能够代言当前行业的组织管控和人效水平。
在世茂集团助理总裁、人力行政管理中心负责人刘明广看来，组织与业务是相互匹配和加强的过程。世茂2013年即开始建立人力资源三支柱体系，组建了跨行业的人力资源团队，建立政策方案团队、业务伙伴团队和共享服务中心。2015年世茂原有的11个地区公司精简调整为9大地区公司，通过合并、划拨等管理架构调整优化，实现地区公司内部协调和集中管理。2017年世茂冲击千亿规模之前，进一步缩减总部编制，打造以服务地区公司为主的精总部，向地区公司下放责权，有效促成部门间协作与联动，提升管理效能和决策效率。随着组织演进，世茂更加聚焦一级组织管理和顶层制度设计，通过授权、授责、授利推动地区公司自主管理、自我发展，聚焦核心干部管理和核心能力建设。如今世茂总部已实现对全国100多个城市、300多个项目的战略与服务支持，地区公司获得更多授权。渐变式调整之下，世茂在授权上实现了30/70，即总部30%，地区公司70%。除了制度和标准范围之外的事项，都由地区公司来决策，包括人事安排、项目组团和项目破产合并管理等。快速扩张往往会增加组织运行的复杂度，对企业经营能力要求越来越高。针对企业发展带来的组织挑战，世茂形成了一系列应对：第一，每年进行决策效率内部审计，优化决策流程和节点。第二，推行核心城市覆盖周边的集约化组织设计，难以覆盖的项目并入地区公司直管，以此为抓手保持组织扁平化，简化组织层级，共享人才、品牌、供应商等经营资源。第三，在集团、地区公司适当储备人才，及时派出或替补；对城市公司核心团队进行专门训练，实现100%覆盖。第四，持续推动“活水计划”，向异地支援的人员倾斜激励资源，绩效达标优先晋升和调薪。第五，强化简单清晰的主人文化精神，在招聘、培训、评估各个方面强化责任感、企业家精神、品性第一和拼搏奋斗的文化要求，以此为基础推动各组织百花齐放。第六，辅导目标管理和激励体系管理，支持地区公司目标分解和激励设计，通过激励体系牵引经营意识，挑战高目标。即便是静水深流的平缓“进化”，世茂组织生长和人才体系的强大生命力，仍然孕育出一个全新的组织形态——“超级大区”世茂海峡。2016年至2018年，世茂海峡销售业绩的复合增长率达到117%，2018年销售额超过500亿，市场版图扩至9省30市163盘。世茂海峡（前福建世茂）自2016年开始，便用组团替代了一个项目一套班子的管理制度，把各职能管理标准集中到组团，单组团负责多项目，组团间良性竞争土地，多劳多得。而成熟的组团达到百亿销售规模可以升级为城市公司，得到进一步授权。除了世茂海峡，世茂各大区域升级为独立的地区公司，权限扩大、自负盈亏，各地区公司总裁升任为地区公司董事长，从深层次影响了企业的运营，优化了地区公司的运作模式。
人效提升意味着管理费率的降低，当规模越来越集聚，降低的费率与庞大的销售额相乘，相当于可观的利润贡献。在刘明广看来，人效管理是综合性指标管理，以项目分布、业态、城市能级等业务因素为基础，提升人效的主要方向是组织设计、决策提效、岗位配置、激励体系和人才培养。世茂的投资围绕城市圈发展方向和“一带一路”，布局以一二线城市和三线核心城市为主，从分散到集中，人效也从被拉平到逐渐提高。世茂2018年覆盖87个城市，其中有12个城市位列城市销售TOP10，各城市销售贡献较为均衡；2019上半年世茂土地储备遍布101个城市，共计301个项目，精准投资下高产能城市持续深耕。从三费费率来看，2019上半年仅为7.06%，且逐年降低。世茂每年的全面预算会经过“三上三下”，地区公司先报预算，根据单项目人数、离职与空岗情况、编制总数、招聘计划、招聘人员级别及新进人员到岗时间等进行薪酬预算，按照级别定岗定薪来预估，然后与时间系数相乘。预算上报到集团之后，总部人力根据财务和运营情况进行人效控制的全盘考虑，包括拿地数量、拿地成本、费用及利润、现金流情况等。剔除不合理的部分，然后由地区公司董事长审批。世茂从2018年开始推各地区公司人效考核，称之为人力资源价值评估体系。具体分为三大类指标：人效指标、人力运营指标和结构合理指标。第一类指标是人效指标，世茂从地区公司到总部，都会有自己的人效数据。总部人力部门的共享服务中心能看到全国的数据，而地区公司层面也会形成一个排名，进行季度回顾和预警，把大家的关注度汇聚到一起。第二类指标是人力运营指标，主要是人员流动率指标，包括整体离职率、主动离职率、绩优离职率及核心干部离职率等。第三类指标是结构合理指标，世茂会观察权益后签约额增长率和人工成本增长的对比，以及权益后人均利润增长的情况和人均收入增长对比。基于上述人力资源价值评估体系，还有两个制度作为补充，一是费效竞争力的奖惩制度，二是费用包干制度。费效竞争力的奖惩制度，由集团针对8大地区公司中费效竞争力靠前的地区公司进行奖励，地区公司班子成员的奖金则上浮一定比例。费用包干即管理费用扣掉奖金，包给地区公司，地区公司节省的费用可直接进地区公司奖金包，地区公司全员分享。费用包干可驱动地区公司控编提效。地区公司董事长拥有人员配置的权力，会视其地区公司规模大小来进行专业资源倾斜、安排兼岗和资源共享。刘明广认为，在费效管理上，一是预算要精细；二是过程中要及时跟进、回顾和预警；三是以考核机制来锁住费效。同时，连续的人效指标与业务布局结合起来综合评估，可以完整评估人效管理的实际水平。
三、事人匹配：
世茂集团董事局副主席、总裁许世坛曾说，世茂是一个平台，这个平台的使命是成就合作伙伴，成就人才发展。目前，世茂核心岗位人才内生率和“双新”（校招的“新世力”和“新睿力”）成才率均达到80%以上。第一，在文化上匹配：一是品性优秀、阳光自律、有大局观；二是要有强烈的责任心，对工作结果负责，高管人员要求有企业家精神。第二，要符合三项重要标准：业绩优秀、经历相当、自驱发展。关于人员适配，刘明广提到，外部人员可遇不可求，很多情况下也会内部提拔，因为知根知底，可通过团队的互补和针对性辅导来弥补人员短板，以及从小项目或是两三个项目开始逐步扩展管理范围。世茂在人员晋升上不拘一格，绩效评估中绩效为A+的全明星员工，可以一次破格晋升两级；规模发展较快的地区公司，业绩和能力表现突出的人员半年即晋升的机会也很多。世茂通过体系搭建和人才培养，在“用”人的过程中不断发现和提拔人才，一大批精英骨干迅速成长，包括几位出色的地区公司董事长。第一个阶段以培训为主，内部研发了一套运营沙盘，从拿地到启动会到交付，模拟真实项目的过程，来进行PK。一是推“班子”。班子的概念世茂早几年前就已经提出，从2018年开始大力推行。举个例子，考虑到地区公司董事长个人决策难免会有盲区，同时避免经营风险和权力过度集中，因而会借由班子会议来讨论决策一些重大事项，包括人员任命、重大投资、供应商付款、资产资金盘等。由于班子的重要性，也要求班子基于专业优势分管一个职能，并考核相应指标，这样一来反向推动地区公司了解分管职能，从而带来人员横向成长的机会，把人才培养嵌入进来。二是增加人员曝光的机会，包括自下而上的工作述职，与自上而下的人才盘点会。世茂各个项目会定期(一般按季度)向区董和管理层(董事长、人力资源、运营等)述职。述职内容，一是交流项目上的业务事项，二是进行工作成效的反馈。通过述职，可以发现更有潜力的项目经理和骨干人才，来针对性帮助其提升，作为内部调动的备选梯队。除了自下而上的工作述职，世茂内部还有自上而下的年度人才盘点，包括集团副主席、集团各专业线副总裁在内的全职能线，都要参加，项目经理参与评判，不同职能视角交叉审视，作为发现人才的一个主要通道。通过盘点，可了解相应级别高管和骨干的工作状态、发展阶段、能力短板和优势，及能否作为城市总或其他骨干人选等。而在地区公司层面，地区公司董事长也会按照相应的方式来进行答辩和人才盘点，逐层推进人才体系建设，规避单靠培训带来的不足。在整体方法框架下，世茂人才采用分级管理分级培养，并提出了人才培养三段论：世茂学院承担能力沉淀、人才训练和文化传承的使命，与HRBP团队协同，打通全面的培养体系。领导力模块，重点在一线经理带队伍训练营(BEEP)、职能总/片区总领导力训练营(LEAP)、项目经理实战训练营，针对当前组织设计，重点增强城市公司总经理和核心团队的训练投入，围绕搭班子、定战略和带队伍，培养五大核心能力。对经营岗位的五项核心能力要求，一是土地投资的敏感度；二是市场和产品的研判；三是经营思维和能力；四是组织设计与协同；五是团队建设与培养。世茂化模块，重点在新员工入模子培训、职涯经营和廉洁自律红课，帮助员工理解和践行世茂文化，提升管理能力。专业化模块，重点在于标准规范渗透和实战案例提炼，沉淀核心专业竞争力。培训遵守有用、轻快的原则，线下以沙盘模拟、行动学习为主，线上以案例直播、学习考试为主。同时，世茂将管培生作为重要的人才战略，多年持续深耕，与一流目标高校合作，选拔进取心强、责任感强、实习经历优秀的应届生。快速增长要求世茂除了组织适配、严格考核，还要加大激励，激活内部竞争，同时关爱“奋斗者”，刘明广总结为“竞争、激励、优化、关爱”。世茂奖金与权益后利润相关联，引导团队在不同市场环境下整合各生产要素实现有质量的增长。人员收入大部分，来自于与权益后利润密切关联的基础奖金包。地区公司内根据年度规划做完整的目标分解，以经营目标为核心，在财务、用户、运营效率和组织管理方面支撑目标达成，实现从组织绩效到个人绩效的层层承接。基础奖金之外，通过高贡献奖及时激励来进行补充。地区公司可自行设计奖励制度，对拿地、签约、回款、节点等进行及时奖励，也可对年度关键任务执行对赌，在年度奖金包中统一规划。同时，世茂鼓励地区公司多元创收，比如提供装修装饰、代建、代收管理费等服务，这部分可以增进地区公司利润总额。
综上可以解释，为什么世茂毛利润率随市场下行略有下滑，但仍维持在30%以上，且各项经营核心指标及效益持续优异。世茂的组织力、人才力和激励力，源于全公司上下对于有质量增长的公司战略的一致认可与承诺，实际支撑了公司盈利能力的提升，也推动实现了组织演进、人才发现与培养，乃至激励的良性循环。推荐阅读：
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涛哥杂谈（ID：jerryhetalk），十年地产从业，关注地产趋势，解答职场困惑，个人微信：taogezatan03，欢迎投稿、合作、交流。