地产行业战略家：旭辉，凭什么拿下“中国最佳雇主”？
旭辉，最近频繁的在地产圈刷屏。
7月底，旭辉董事长林中在全员会议上，提出“高层收入过亿、中高层收入千万、中层收入百万、基层有房有车”的承诺，成为地产行业史上最牛的招聘广告。
8月底，旭辉又拿下了全球顶尖人力资源咨询机构——怡安翰威特评选的“2017年中国最佳雇主”，成为本年度房地产行业唯一获奖企业，在HR圈内引起广泛关注。
翰威特最佳雇主的历年获奖企业，基本以管理完善的世界500强外企为主，地产行业的领头羊万科也曾在2009年、2011年两次获得该奖项。
那么，作为一家在业内仅排15名左右的房企，旭辉又凭什么能超越其他同行，率先拿到翰威特最佳雇主的殊荣呢？
接下来，涛哥就从战略、人才、组织、文化、机制等五个方面，为大家详细解读旭辉的管理实践。
战略：未来五年实现3000亿
2011年，旭辉年销售额仅50亿，在地产界连名次都排不上，当董事长林中提出要做500亿时，下面的员工几乎都是不信的。
到2016年，旭辉实现530亿销售额，五年增长十倍，进入行业20强。此时的林中又启动了更有挑战性的新五年目标：
一、2021年实现3000亿；
二、年均复合增长率超40%；
三、成为千亿市值蓝筹股；
四、进入行业前八强。
这一次，再也没人敢不信了。
围绕五年目标，旭辉制定了三大战略：
一、聚焦主航道，做大做强房地产主业；
二、布局“房地产+”，在上下游寻找新的价值增长点；
三、地产金融化，具备金融思维，驾驭金融工具，搭建金融平台；
有了战略，更重要的是执行和落地。
很多人认为房企的核心竞争力是投资、运营或资源整合能力。而在林中看来，战略执行力才是千亿房企成功的关键！
什么是战略执行力？旭辉内部有一个图，将企业的文化、组织、机制、人才和管理连接起来，构成战略执行力的保障体系。
林中说：“大企业的失败往往并非输在外部，而是内部的文化、组织、机制、人才和管理出了问题，导致专业能力欠缺，战略无法落地的困局。所以，旭辉要打造这些方面的竞争力，为战略保驾护航。”
文化：激情与狼性
在确立了新的发展战略后，旭辉首先重新梳理了包括使命、愿景、价值观在内的企业文化体系。
旭辉的使命：用心构筑美好生活。
随着企业规模越来越大，员工越来越多，如何让员工不只是为钱，而更是为了他的理想、信仰而做事，从而激发出持久的工作热情呢？
旭辉从社会、客户和员工的维度对使命进行解读，实现精神层面的共鸣。
一、旭辉存在的价值是要推动社会进步，让城市生活更美好；
二、为更多的客户提供好产品、好社区、好服务，为他们创造美好生活；
三、为所有旭辉的伙伴创造物质和精神的幸福丰盛。
旭辉的愿景：成为世界500强企业。
对旭辉而言，剑指3000亿、成为地产行业八强，也仅仅是奋斗的起点。未来旭辉希望走向更大的全球舞台，在业务规模和内部管理上向世界500强看齐。
为实现这伟大的使命与愿景，旭辉总结了六项必须坚持的工作准则，即价值观。
旭辉文化价值观：
一、以客户为中心；
二、艰苦创业、奋斗共享；
三、爱拼才会赢；
四、专业匠心；
五、简单化、职业化；
六、成果导向。
可以看出，旭辉的价值观中融汇了闵系商帮的拼搏文化、华为的奋斗与客户文化等优秀理念，帮助其打造出一支充满激情与狼性的强大队伍。
组织：大平台+小集团+项目集群
在组织变革方面，为了支撑从1000亿到3000亿的快速发展，旭辉认为在规模扩张的同时要管理好效率和风险，保持组织经营的活力。
在林中的规划中，集团总部将变成一个整合战略、资源、知识、信息、资本和投资的大平台。
区域公司将变成一个个小集团，全面负责业务的经营管理。未来旭辉将打造20个小集团，每个规模在200-300亿，在区域内占据5%-10%的市场份额。
而项目是最基本的经营单位，旭辉内部称其为战斗连，项目总就是连长，是项目经营的第一负责人。
以大平台+小集团+项目集群为目标，旭辉未来五年要实现业务前移、经营下沉、一线当家及股东导向。
集团的管控模式会从目前的业务管控转变到战略投资管控，总部抓总、区域主营、项目主战，做到头精、腰粗、腿快。
机制：为自己干！为理想干！
要实现高增长，激励机制的设计很重要。
为了使组织上下目标一致，让员工为自己干活，为自己的信仰和理想而工作，旭辉提出了一套全方位的奖励原则。
一、共创、共担、共享；
二、高激励；
三、向奋斗者倾斜；
四、力出一孔、利出一孔；
五、更讲面子、注重里子。
这些原则在旭辉的薪酬绩效、新业务合伙人、项目跟投、股权激励及员工评优中落地，形成了极具竞争力的激励机制。
林中认为：“企业内分钱很难，中国人讲财聚人散、财散人聚。但如果做的不好，可能是财散人也散，所以对人性的理解，对机制的设置非常重要。”
因此，旭辉提出3000亿，不仅仅是企业的目标，也希望员工在奋斗的过程中，实现个人目标，实现自己的理想和信仰。
人才：打造人才供应链
很多企业都会纠结：是先提升业绩再高薪招好人？还是先高薪招好人再创造业绩？
旭辉CHO葛明给出了答案：“只有企业先给出高薪，吸引最优秀的人才过来，才能实现有挑战性的目标。只有不断提升人才标准，才能不断创造业务和管理的高标准，从而产生高绩效。”
因此，从50亿到500亿“打江山”的阶段，旭辉就确立了高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长的人才策略，积极引进标杆企业的优秀人才，为组织能力的提升奠定了坚实的基础。
而到了向3000亿迈进的“扩版图”阶段，旭辉则更加关注自身的造血功能。
一、通过“旭日生”和“皓月生”项目培养未来的业务骨干。2016年招聘的近百名旭日生中，95%是985高校的硕士。而2013届入职的旭日生中，95%已经成长为五级经理或以上。
二、通过“旭辉学院”提升业务能力、完善人才梯队。落地领导力分级课程、专业条线训练营、在线学堂、新团队融入等核心项目，培养了一大批“来之能战、战之能胜”的精兵强将。
三、通过“高潜人才发展体系”实现强将内生。明确人才标准，使用盘点、测评、述职等方式鉴别人才，为其设定个人发展计划，并安排高管带教、轮岗、学习研讨等项目加速成长。旭辉过去一年进入的13个新城市中，总经理全部为内部提拔。
未来，旭辉希望实现80%的关键人才来自内部培养，保持组织的稳定和自我发展，为员工创造更多的机会和舞台。
总结
小米创始人雷军，有一句著名的话：不要用战术上的勤奋，来掩饰战略上的懒惰。
在地产行业，我们看到很多企业想不清楚自己的战略，或者老板有了战略的轮廓但却没能有效沟通，导致大部分员工不知道公司的战略和目标。
还有很多企业，不重视文化建设、缺乏有效的激励机制、内部分工不明确、人才获取与培养能力不足，导致团队存在短板，战略与变革无法落地。
而旭辉的实践，展现出其高管和HR团队在战略、人才、组织、文化、机制等方面的充分思考和有效执行，获得行业最佳雇主的荣誉的确称得上实至名归。
对于旭辉，你有哪些亲身感受或者评价？欢迎留言说说你的想法。
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